代理ブランドの靴工場はどうやって経営の方向転換を実現しますか？

福建省晉江のある靴工場で「ドライヤー會」を経営しています。會議の開催背景はある靴工場の重大な経営決定に基づいています。過去の経営方向は「外國貿易注文」を受けています。

ある國際的に有名なブランドを選んで、國內での開発、生産、販売権を代行します。

一、この決定は同社の運営にもたらす全體的な変化：1、製品の利益空間は少なくとも倍に拡大しました。2、各業務部門は「生殺與奪」の自主権を持っています。3、既存の工場の運営プロセスは再編成が必要です。4、製品の品質はブランドの運営成功の鍵になります。5、端末市場の白熱化競爭は會社の経営リスクを大幅に増加させます。

「全體的な変化」の具體的な表現：1、業務面では過去：受動的に顧客情報と取引先との「コミュニケーション」；機械的に受注、注文、付箋を受け取ります。現在：ブランドの普及、販売計畫の制定、市場の販売促進、地域市場の管理、回収金の回収。

2、開発面では過去：デザイン、線、配色、木型などの面で受動的で、基本的に対外貿易の中間取引先の「専門的な意見」をメインにして、端末市場の靴開発の良し悪しに対する直接的な評価を感じられません。

3、仕入れの方面：過去：注文ごとの消耗量によって材料を準備して、基本的には「整匹」の材料の在庫現象は存在しませんが、「色差」の問題はよく供給が間に合わない「ボトルネック」になります。今：「色収差」問題は購買にもたらす悩みが大幅に減少していますが、もし大量購買計畫が不合理であれば、必然的に不合理な在庫材料を大幅に増加させ、滯積資金を浪費します。

4、生產方面：過去：訂單周期相對較長，一般不會少于35 天，生產周期15天，但由于受前段運作（業務、技術、采購）的困擾太大，導致生產計劃缺乏保證，“出貨”問題給各級生產主管造成的壓力過大，并且大家的工作方式很明顯都已習慣“追蹤式管理”為主；現在：由于前段運作的自主性（一般為3—7天），使生產的計劃安排相對保證，但根據“訂單”來組織生產的情況再也不會存在，《生產指令單》成為生產現場運作的唯一依據，而且，“款雜單碎”的現象比以前更明顯，生產周期也要求相對縮短（3—7天），最重要的是品質要求和品質控制程序將比以前更嚴格，一雙鞋子沒做好就會影響到品牌的聲譽，更會失去一個直接的、能為公司貢獻利潤的消費者，甚至是一個出色的渠道。

5、品質管理の面：過去：お客様の「確認仕様」は品質管理の執行基準であり、標準自體が一部の方面での曖昧性と標準に対する認識が一致しないため、品質管理の仕事の力度と節度が把握できなくなり、現場との間で常に矛盾、喧嘩が発生し、品質管理者は常に「進退両難」の立場にあり、仕事の成績が見られない；今：品質管理システムは當社のブランド基準であり、この「生産に共通の基準があります。これは生産と品質管理の認識によって、生産に変わります。市場の目は雪あかりです。

6、財務面：過去：コントロールの重點は「サプライヤーの未払い」、「注文材料の過消耗部分」、「従業員の部品資産量」である。今：「販売店の勘定金」、「原材料倉庫」、「完成品倉庫」、「靴ごとのコスト」を増やす。

つまり、會社の経営方向の転換は必ず工場管理モードの運営に新しい要求をもたらします。これは挑戦です。

もし會社の管理層が十分な準備をしていないなら、必ず會社の経営決定を効果的に大幅に割引し、管理幹部も必ず淘汰されます。

この點については、管理職全員が合意しなければならない。

二、「外國貿易」から「國內販売」の必要性の「外國貿易」に変えるのはよくできています。なぜ「國內販売」に変えるのですか？

1、外貿的單越來越難做，訂單雜、單量小、款式配色多，這使工廠生產效率越來越低；2、訂單價格的利潤空間已低到很多鞋廠承受不了的地步， MD底一般只有5元，TPR底一般只有3元，但這還只是預先估計的利潤，如果算上材料浪費、品質不良賠款、貨期延遲賠款，再加上水電費漲價、工資水平在提高和部分原材料漲價等各種因素，一單下來，賠款的可能性占了40%，照這樣做下去，工廠哪來的本錢快速發展，而不能快速發展就被別人“甩”在了后面；3、整個工廠的運作基本上是圍繞外貿中間客戶在轉，他們固有的利益訴求以及一些QC的人為因素、情緒化工作都使工廠的機會成本和管理風險居高不下，換句話說，工廠已被外貿客戶所控制，最明顯地是客戶的回款周期太長，賬款占用已成為普遍現象；4、今年歐盟新執行的“鞋子不含‘偶氮’”的標準，使晉江很多鞋廠

失去了歐洲的市場；5、當前，美國、日本等一些國家都強烈要求中國使“人民幣升值”，而中國政府已明確表態，不會使“人民幣升值”，為的是繼續使中國的產品保持出口競爭力；但同時為了使其他國家心理平衡，政府正在考慮，打算將出口退稅率降低4%，另外，由于財力的關系，國家對出口退稅兌現的周期將會越來越長，這就使外貿公司的資金周轉期越來越長，部分在晉江下單的外貿客戶已出現了明顯的付款困難；6、由于中國政府表示“人民幣不升值”，因此，美國國會部分參議員已經提議，要對中國出口到美國的所有產品（包含通過美國轉口到墨西哥的產品）加征27.5%的關稅，如果國會批準這一動議，那么這對于晉江的鞋子來說就是“雪上加霜”，因為晉江有很多生產的鞋子（掛國外商標），既有出口到美國的也有通過美國轉口到中東和非洲國家。

7、國內市場不是一塊固定的“蛋糕”，隨著晉江44家致力于品牌營銷的鞋廠在中央5臺的紛紛“亮相”（今年又有近一半“移師”湖南衛視），國內運動鞋、休閑鞋、運動休閑鞋、休閑運動鞋的市場越來越大，消費者需求旺盛，業內同行相互“借力借勢”，80%從這個巨大的“聚寶盤”里多少不一地“挖”到了“一桶金”；8、代理國際品牌在國內市場的銷售，晉江的鞋業界已有成功的先例：2002年“花花公子”的運作創造了業界的“奇跡”，2003年，“香港鱷魚”、“法國鱷魚（卡迪洛）”、“夢特嬌”、“袋鼠”、“華倫天奴”（三種）、“煙斗老人”、“摩風”、“卡爾迷”等等一大串品牌相繼跟進；由此，利用代理國際品牌快速建立自有的銷售渠道，搶占“一條有利的跑道”，已成為業界眾多有長遠眼光的“大佬”們的明智選擇！

だから、國際市場の圧力と國內市場の誘惑によって、晉江靴業界の「英雄」たちは自分の生存空間と発展の道を改めて考えなければならない。

三、経営が転向した後、工場內部の運営の若干の重點1、業務に関する管理：既存の業務部門は営業部に改造され、國內の靴業市場の運営に詳しい専門人士（マーケティングディレクターまたはマーケティングマネージャー）を招聘し、全國の各地域市場に対して合理的に配置し、販売代理店と協力関係しながら、適切な管理を行う（主に販売政策を通じて調整する）。

日常の仕事の中で、各靴の計畫注文は肝心なところです。これは直接工場の在庫と販売店の在庫をもたらします。

また、ブランドの普及、市場の維持、出荷の抑制、代金の回収も主要な仕事です。

2、製品の設計について：製品のデザインは直接に年間の販売量に関係しています。その重要性は明らかです。消費者の心理的な需要と市場で競爭相手の製品の動向を本當に知るだけで、開発された「新型」の落札率が上がる可能性があります。

3、材料の管理について：國內販売方式において、材料の仕入れの量は以前より大幅に増加し、材料の輸出入管制は過去より厳格であり、財務はその中で內部統制の役割を十分に発揮し、材料の計算、注文、仕入れ、検収、入庫、補助材料、返品、在庫、隅材料処理、帳簿、棚卸などの各段階に対して有効な解決措置を確立し、材料管理の穴を斷固として根絶しなければならない。

4、生産計畫の管理について：一般的な國內販売のサイクルは注文から出荷まで約15日間です。そのため、生産計畫の迅速さと合理性が求められます。

今后の前運営は「外國貿易方式」より2/3の時間を節約できますが、國內販売の時効性が強すぎて、全國各地の違いも違います。だから、もし生產の手配が間違っていたら、納品が遅れて、市場の販売時間を逃して、ディーラーがあなたの商品を注文したら、滯貨商品になります。

5、品質の管理について：國際ブランドが高い知名度を持っているのは、その普及効果以外に、最も重要なのは消費者が「その製品の品質が良く、信頼できる」と考えているからです。

だから、製品の品質に対するコントロールはブランドが「消費者の心を勝ち取る」かどうかの鍵です。

品質管理システムの人員は原材料（大底を含む）から部品を裁斷する責任があります。高周波（プリント、電気刺繍、熱）部品、幫面（大流水作業を採用したほうがいいです。）、完成品などの各環節は詳細で実行可能な基準を制定し、専門の人員が合理的な方法で実行します。また、出荷前の製品の最終検査手順を確立する必要があります。

6、完成品倉庫の管理について：「外國貿易注文」をする時、完成品は「単にまとめて注文します」で、大量在庫商品の管理問題がほとんどないです。「國內販売」をすると全然違っています。「國內販売」というのは「在庫式販売」です。製品の入庫から出荷までまだ間隔があります。そして、ずっとこのような方式で循環しています。

そのため、日常の在庫管理が「物資統制の重點」となり、「靴を一足流出させるのは人民元一重ね」という認識ができるといいです。

また、顧客からの返品や出荷前の「改コード」などもありますが、これらはすべて客観的に工場管理層に完成品の管理を重視し、実際に解決するように要求しています。