販売代理店の発展に影響する十大要素

なぜいくつかのディーラーが數(shù)年の努力を経て、才能を引き出すことができます。あるディーラーは十?dāng)?shù)年努力しましたが、相変わらず相変わらず相変わらずです。稼いだお金は家族を養(yǎng)うだけのものですか？

いったい何の原因でディーラー間の差ができましたか？

筆者は主に十大要素がディーラーの発展に影響していると考えています。

1.企業(yè)価値観

投機(jī)、暴利、虛情假意、これらがデスクトップに並べられない行為は依然として國(guó)內(nèi)のITディーラーの発展過(guò)程に存在します。

ディーラーがある地區(qū)の従業(yè)員を募集する場(chǎng)面を見(jiàn)たことがあります。

試験官は受験者に実際的な質(zhì)問(wèn)をしました。「お客さんにどう対応しますか？」

受験者は校門(mén)を出たばかりの學(xué)生で、元?dú)荬い盲绚い恰ⅰ刚\(chéng)実と信用、お客様のために、會(huì)社のために考えています。」

誰(shuí)が試験官がこのような答えを聞いて、かっとなって言いました。「誠(chéng)実と信用にはおならがあります。だましたり、人に會(huì)って人の話(huà)をしたり、幽霊に會(huì)ってうそを言ったりします。でないと、業(yè)務(wù)をうまくやりたくないです。」

いくつかの販売員はこのような環(huán)境に適応するために、お客さんと協(xié)調(diào)したり、意思疎通したりする時(shí)にごまかしをすることができます。

実は、最後に損をしたのは、この獨(dú)善的な賢い人たちです。

お客さんをだましたのは初めてです。二回目ですか？

どれぐらいの代償を払って埋め合わせができますか？

これは多くの良いブランドがあるディーラーの手の中ですればするほど下手になる原因です。

ディーラーにとって、企業(yè)管理において、正しい気風(fēng)を尊び、人情を尊重し、信用を體現(xiàn)し、正しい価値観を伝播する文化的な內(nèi)包が必要である。

商品を手に入れたり、お金を騙したりして、企業(yè)の倒産を宣言する時(shí)代はもうない。

ディーラーは市場(chǎng)をよく育成してこそ、企業(yè)が発展してこそ、納得がいく。

2.人的資源

人材を重視し、従業(yè)員を尊重することは、今のディーラーが叫ぶ大きなスローガンですが、本當(dāng)にできるのはどれぐらいですか？

江西省では、四平、南方などの家電代理店の従業(yè)員たちの年収は五六萬(wàn)元というのが一般的な現(xiàn)象で、高いのは十?dāng)?shù)萬(wàn)元か二十萬(wàn)元を得ることができます。

ディーラーにとって、製品、人材、ネットは彼らの生存の根本であり、人材の不安定さは往々にして販売ネットの一時(shí)的または局部的なマヒを引き起こし、これはマーケティング業(yè)界では普通のことである。

個(gè)人経営者の覇権主義、企業(yè)內(nèi)部の個(gè)人英雄主義、管理のアンバランスは、人材流出の原因の一つです。

3.システム管理

國(guó)內(nèi)販売店の発展過(guò)程は3つの言葉で要約できます。20世紀(jì)80年代は膽力によって、90年代は資本によって、21世紀(jì)は管理に頼っています。

ディーラーは自分の先進(jìn)的なマーケティング管理システムを持ち、実行力の一貫性、合理性、制度性、システム性を厳しく把握しなければならない。

例えば、財(cái)務(wù)部門(mén)は資金の運(yùn)用だけではなく、會(huì)計(jì)期間の管理をしっかりと行い、販売に協(xié)力します。商務(wù)部は取引先の管理をしっかりと行うだけでなく、注文管理、商品項(xiàng)目管理をしっかりと行います。

表面から見(jiàn)ても、各部門(mén)は互いに獨(dú)立している。

しかし、実際の仕事では、タイムリーなコミュニケーション、相互協(xié)力が必要です。これでこそ、元の中継事業(yè)者から営業(yè)事業(yè)者に転換し、メーカー、下流の拠點(diǎn)に専門(mén)サービス體系を提供し、市場(chǎng)の管理者と主導(dǎo)者になります。

4.発展計(jì)畫(huà)

多くのディーラーはより多くの良いブランドの製品を代理したいと望んでいます。またはより大きな地域の代理権を持っていますが、なぜ自分の資金手配や人員配置を考えずに、メーカーの要求を満たすことができますか？

このような代理店に直接接觸したことがあります。経営コスト、利益空間の問(wèn)題を考慮して、二つのブランドの代理権を増加させました。

彼らのビューでは、より多くのストレージ、旅費(fèi)、賃金などの面での費(fèi)用を節(jié)約することができますし、多くのブランドの利益をより多く、東洋ではなく、西洋で明るいことができます。

誰(shuí)がやりに來(lái)て、倉(cāng)庫(kù)はいくつか増加しました。業(yè)務(wù)はいくつか追加されましたが、利益はいくらも増加していません。かえって資金の回転が速くできなくなり、在庫(kù)の滯積がアンバランスになり、売れ筋ブランドが無(wú)銭で入荷した結(jié)果、代理資格を失うところでした。不動(dòng)産、乗用車(chē)などの擔(dān)保で資金回転を維持しなければなりません。

屋臺(tái)が大きいほど利益が上がるわけではない。

多くの有名企業(yè)が沒(méi)落したのは、気が狂って伸び、拡大したからこそ、主力製品が弱くなり、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に影響力が落ちました。

ディーラーはまず自分の主力の経営する製品を精緻にして、細(xì)かくして、強(qiáng)くして、大きくして、更に大きな発展を図るべきです。

5.製品の組み合わせ

製品に対するマーケティング手段がうまく運(yùn)用されていることは、価格競(jìng)爭(zhēng)や亂入を防ぐだけでなく、販売ネットワークの求心力を結(jié)集し、端末の影響力を強(qiáng)化することができる。

ですから、販売代理店の多種類(lèi)の製品の間で、一番重要なのは製品間の組み合わせを考えることです。

このように販売する時(shí)、お互いに牽引して販売を促進(jìn)することができるだけではなくて、また製品の間の補(bǔ)完性を利用して、商品の回転速度を調(diào)節(jié)して、資金の回収を加速することができます。

ディーラーの製品ポートフォリオが綿密になればなるほど、ルート運(yùn)営能力を強(qiáng)化し、規(guī)模の利益を生み、コストを節(jié)約し、利益を創(chuàng)造することができる。

6.財(cái)務(wù)管理

現(xiàn)在、多くのディーラーの財(cái)務(wù)管理は日本の日の出の簡(jiǎn)単な記帳にとどまっており、経営支出は隨意に支出し、手続きが不完全で、財(cái)務(wù)帳簿に反映されない。

多くのディーラーの心の中で、自分が稼いだお金は自由に支配できます。唯一の審査員は妻、お母さんなどの家族です。

これらの審査員は多くの時(shí)に財(cái)務(wù)総監(jiān)の役割だけを果たしています。會(huì)社員の給料基準(zhǔn)、清算基準(zhǔn)、ショッピング基準(zhǔn)、招待基準(zhǔn)などはよく考慮されていません。

そのため、多くのディーラーは時(shí)にはどうしても合點(diǎn)がいかなくなります。「私はいつもお金を稼いでいます。これらの雑多な支出を除いて、どうして年末にはいくらもないのですか？」

だから、ディーラーは必ず自分の財(cái)務(wù)管理制度を確立して健全化し、毎月の販売、損益、貸借対照などには明細(xì)データが現(xiàn)れなければならない。

このようにしてこそ、自分がいくら稼いだか、どれぐらい損をしたかが分かります。

7.責(zé)、権、利

ディーラーの管理モードでは、一人で多く使う、一人で多く働くという現(xiàn)象が最も一般的であることが分かります。

責(zé)任が不明であると、往々にして業(yè)績(jī)がよくなく、お互いの責(zé)任を転嫁することになります。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)が激化する今日において、まず品質(zhì)が厳しいマーケティングチームを創(chuàng)立し、各人員に対して十分に責(zé)任、権利、利益を明確にし、誰(shuí)が販売し、誰(shuí)が商品を送るかなどを徹底しなければならない。

販売員の積極性を有効に引き出すために、市場(chǎng)政策を下に置いて、従業(yè)員にもっと多くの市場(chǎng)操作空間を持たせて、地域市場(chǎng)責(zé)任、権力ホックを?qū)g行させて、本當(dāng)にアルバイト者の心理を抜け出しさせて、経営者の角度から市場(chǎng)を運(yùn)営して、企業(yè)の凝集力と戦闘力を高めます。

8.メーカーとの考え方の組み合わせ

メーカーが重視するのは販売量で、販売店が重視するのは利益で、これは雙方の矛盾の焦點(diǎn)です。

一部のディーラーはしばしばハエの利益のために規(guī)模の利益を無(wú)視して、むしろ多くいくらかのお金を儲(chǔ)けても、薄利多売を望まない。

メーカーはメーカーと相まって、販売を拡大するために、販売店の利益をあまりにも多く剝離しません。販売のために卵を取ることもしません。

メーカーはなぜ月返、年帰などの販売戦略を打ち出したのですか？

これは一種の激勵(lì)であり、更にディーラーの利益を守るために、雙方の協(xié)力関係をよりよくさせる。

9.上流と下流のネットワーク関係

ディーラーは常に店舗の小売取引先の利益と繋がっていくことを考えて、自分の下流の拠點(diǎn)を自分の支店として管理し、経営しています。

ディーラーは株を入れたり加盟したりする形で販売拠點(diǎn)を管理してみてもいいです。

どのような操作モードでも、このようなパートナー型サービス意識(shí)を持てば、販売拠點(diǎn)と利益の共同體を形成し、ディーラーと販売先の間の明暗競(jìng)爭(zhēng)を避けることができます。

ディーラーは自分の強(qiáng)い拠點(diǎn)に対して、人力、物力、資源の面で最大の支援を與えなければならない。

店の効果がよくて、ディーラーの利益がもっと多くなります。

10.同盟の力

成熟した商業(yè)卸売市場(chǎng)では、競(jìng)爭(zhēng)の悪化を避けるために、通常は専門(mén)委員會(huì)が設(shè)けられています。普段は情報(bào)を交換し、思想を交流し、発展図を描いて、內(nèi)部の矛盾を調(diào)整し、いざという時(shí)に突発事件を処理します。

単一ブランドのディーラーを代行して、その市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位は比較的に弱いです。

いくつかの利害の衝突がないパートナーと協(xié)力して、ブランド間連盟を形成して、全體のチームとして問(wèn)題を処理することができます。

例えば、統(tǒng)一的な交渉と入場(chǎng)、無(wú)料で配達(dá)、販促活動(dòng)のサポート、人員管理など、各プロジェクトは互いに協(xié)力し合い、共に下流の販売拠點(diǎn)を支援し、資源優(yōu)勢(shì)を十分に集めてこそ、より大きな抑止力が生まれ、より資源を節(jié)約できる。