ディーラーの採(cǎi)用方法

多くの企業(yè)指導(dǎo)者にとって、そのマーケティングスタッフが企業(yè)を家とし、仕事が自動(dòng)的に自発的になることを望んでいるため、請(qǐng)負(fù)制、歩合制はこの管理目標(biāo)の主要な手段となっているが、現(xiàn)在の國(guó)內(nèi)の各種基礎(chǔ)原料物価の上昇に後押しされて、私たちが誇りに思っている人的コストも上昇している。特に、これまで重賞を受けてきたマーケティング擔(dān)當(dāng)者のインセンティブと人海戦術(shù)を用いたマーケティング実行戦略に対して、マーケティング擔(dān)當(dāng)者の待遇支出は各業(yè)界メーカーの最大のマーケティングコストの1つとなり、現(xiàn)在のマーケティング擔(dān)當(dāng)者のコスト制御とマーケティング効率のマッチングをどのように実現(xiàn)するかが重要な課題となっている。

G社の社內(nèi)評(píng)価報(bào)告書(shū)は、同業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)の鍵は「人材」であり、成功も蕭何、失敗も蕭何であるとよく言われていると書(shū)いている。長(zhǎng)年の発展を経て、私たちの人材バンクはどうですか。次の発展のために人材を蓄えたか、育成したか。私たちは企業(yè)と従業(yè)員のマッチング評(píng)価作業(yè)を行い、従業(yè)員の労働環(huán)境評(píng)価、収入レベルが置かれている社會(huì)的地位、仕事の雰囲気、仕事の機(jī)會(huì)を再認(rèn)識(shí)する必要があります。従業(yè)員の素質(zhì)評(píng)価、年齢、學(xué)歴、経験、再學(xué)習(xí)などを再認(rèn)識(shí)する。

2004年、當(dāng)社は業(yè)界內(nèi)で「黃埔軍校」と呼ばれ、人材の流出をある程度説明したと同時(shí)に、人材不足がある程度現(xiàn)れたことは何を示しているのか、鄭州は現(xiàn)在、建設(shè)、思念、宇通などがどのようなレベルであるか、再認(rèn)識(shí)する必要がある。同業(yè)界の優(yōu)秀企業(yè)＊＊などはどのようなレベルであるか、実力が私たちの相手に及ばないのはどんなレベルですか。これに基づいて私たちの位置付けを行います。

ディーラーは新たな市場(chǎng)情勢(shì)の挑戦に直面している：人件費(fèi)の上昇、船の高さ、中堅(jiān)社員が人材のボトルネックを掘り起こされ、強(qiáng)力な代理資源の減少、同時(shí)に利益が薄くなる、下級(jí)顧客が分割され、私たちはどのように対応しますか。コア人材は短期インセンティブと長(zhǎng)期インセンティブの転化を重點(diǎn)的に実現(xiàn)する、　

2/8の原則に従い、資源を集中して良質(zhì)な人材に傾く。

企業(yè)の資源は限られており、毎年得られる利益は再発展に投入されるだけでなく、人的資源の投入にも適時(shí)に分配されなければならない。資源の有限性だからこそ、投入産出比を重視し、人材に対する評(píng)価結(jié)果に基づいて、異なる利益分配をマッチングさせなければならない。一般的に、G社は年末に年間利益から20%を出し、會(huì)社のコア中堅(jiān)4位、中堅(jiān)メンバー4位と會(huì)社の経営所得を分かち合い、既定の割合で社長(zhǎng)の年間奨勵(lì)金を抽出し、年末のお年玉を通じて中堅(jiān)社員の年間報(bào)酬と企業(yè)の経営利益を浮き上がらせ、従業(yè)員は企業(yè)に対して「ボスは魚(yú)が大きく、従業(yè)員は水の中で月をすくう」と文句を言っていない。転じて「大河に水あり、小川に満ちる」と信奉した。

2006年の元月に入ってから、李総経理はいつもより早く事務(wù)室に到著し、釣魚(yú)臺(tái)に腰を落ち著けて、新年の到來(lái)を待ち望んでいるようだ。G社の05年の経営棚卸しの時(shí)、つまり當(dāng)初の支社経営目標(biāo)の奨勵(lì)を?qū)g行する時(shí)だったからだ。優(yōu)秀な人材に良質(zhì)な経済的リターンと発展の機(jī)會(huì)をタイムリーに與える奨勵(lì)は、多くの甘言に勝る。結(jié)局、これは現(xiàn)実的な経済社會(huì)である。もちろん、これは企業(yè)に強(qiáng)い発展と収益力を要求している。企業(yè)の実務(wù)精神を持つ革新は往々にして比較的に豊かなリターンを得て、企業(yè)の優(yōu)位な人材陣を安定させることができる。経済的インセンティブについては、量よりもタイムリーであることが重要です（量も無(wú)視できませんが）。機(jī)會(huì)を発展させたり、機(jī)會(huì)を試したりするには、企業(yè)はそのためにいくつかの代価を払うかもしれないが、成功する確率は非常に高い。

G社はここ數(shù)年の発展を通じて、資産が十?dāng)?shù)倍になり、企業(yè)の中核中堅(jiān)従業(yè)員1人當(dāng)たりの年収10萬(wàn)以上のリターンに対する誘惑力が徐々に低下している。また、業(yè)界の平均利益水準(zhǔn)がますます低くなるにつれて、企業(yè)は従業(yè)員のインセンティブを行うためにより多くの現(xiàn)金を出すことができなくなり、この時(shí)はどのように「將帥の道」を求めるのだろうか。G社の上層部は長(zhǎng)期的に発展可能な優(yōu)秀な人材を受け入れるために広い胸を持っており、コア中堅(jiān)社員の株式取得計(jì)畫(huà)を打ち出そうとしているが、古い株主が妨害し、業(yè)界の利益水準(zhǔn)が非常に低い場(chǎng)合、少なすぎる株式は新規(guī)參入者の積極性を引き起こすことはない。最終的にG社は2006年に會(huì)社が経営する製品をブランドに基づいて分割して子會(huì)社を設(shè)立し、各コア中堅(jiān)員を企業(yè)経営の種として各子會(huì)社に支社長(zhǎng)として分割し、経営保証金形の仮想株式を採(cǎi)用し、2年の任期が満了し、その経営業(yè)績(jī)は予定された経営目標(biāo)を得た。仮想を?qū)g株に変え、利益共同體と長(zhǎng)期利益共有計(jì)畫(huà)を構(gòu)築する権利があり、このような長(zhǎng)期利益とリスク共有のメカニズムを通じて、重要な従業(yè)員の転職障壁を高める、一定の脫退メカニズムを通じて、チームの優(yōu)勝劣敗の法則も別の角度から維持された。

人材の「貯水池」と「圧力システム」をしっかりと行い、G社は人的資源の分類管理を通じて、オーナー、株主、中核中堅(jiān)、中堅(jiān)などの異なる利益面での「逆減圧システム」を構(gòu)築した（なぜ企業(yè)オーナーは企業(yè)の発展に獻(xiàn)身しているのか、その個(gè)人利益と企業(yè)利益が一致しているため、企業(yè)オーナー（企業(yè)オーナー）は企業(yè)発展の原動(dòng)力であるとも言える、利益面の低下に伴い、他の動(dòng)力要素の激勵(lì)がない下で、企業(yè)の原動(dòng)力意識(shí)の伝達(dá)も1つの數(shù)量級(jí)を減衰し、逆減圧の鍵は他の動(dòng)力要素の激勵(lì)を増加し、それによって従業(yè)員の企業(yè)に対する関心度の低下を比較的に緩やかにすることである）、優(yōu)秀な従業(yè)員と企業(yè)の経営利益が高い利益を維持するほど、したがって、企業(yè)のシステム全體が積極性と主體性に満ちていることを保証し、各チームの狼頭を興奮させ、企業(yè)の実行力と管理効率を向上させる、人事資源の階層管理を通じて、董事長(zhǎng)、総経理、総経理アシスタント、支社総経理、大區(qū)経理、地域経理、業(yè)務(wù)員などの異なる職位レベルの「人材貯水池」を構(gòu)築し、肝心な職位ほど1－2位の職位後継者を必要とし、この「貯水池」は高い水位が流失すると次のレベルに流入し、補(bǔ)充することを保証し、したがって、會(huì)社は優(yōu)秀で差別化されすぎた個(gè)性的な人材に対する依存性を低下させ、優(yōu)秀な人材に対する優(yōu)位性と積極性を維持すると同時(shí)に、貯水池の「適度な」圧力は、優(yōu)秀な人材に傲慢さを戒め、冷靜にさせることができる。

また、個(gè)性的な精神奨勵(lì)と福祉奨勵(lì)の運(yùn)用を重視することもある。なにしろ現(xiàn)在の社會(huì)の「すべてはお金に目を向ける」利益社會(huì)では、この時(shí)の誠(chéng)実な配慮はその貴重さを倍にしている。例えば、中堅(jiān)社員の結(jié)婚祝い、帰省、診察などの人を車(chē)で迎えに行って手伝いをするなど、このような急ぎの労働者が急いでいる雪中で炭を送ることは花を添える効果に遠(yuǎn)く勝つ。現(xiàn)在、個(gè)人の養(yǎng)老と醫(yī)療保障が社會(huì)に進(jìn)出している中で、この計(jì)畫(huà)がない70年代の多くの人の成家に対してますます個(gè)人保障に関心が寄せられており、企業(yè)は従業(yè)員の考えていることを考えることができて意外な効果を発揮することができる。

精員が効率的に管理に利益を求める

人的資源の集中投入コストの使用を通じて中堅(jiān)従業(yè)員へのリターンを高める一方で、「精員高効率」、単一従業(yè)員の業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)を高め、副職やパートタイムを設(shè)けない運(yùn)動(dòng)を展開(kāi)し、高効率高報(bào)酬を?qū)g現(xiàn)しなければならない。80%の資源は20%の価値を創(chuàng)造する人材に傾き、業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)の敷居を高める。

副職や副職の階層を設(shè)けない設(shè)定は少ないほど良いが、管理経路を簡(jiǎn)素化することで組織の精鋭性を維持し、規(guī)模が非必要な職能階層に達(dá)して組織資源を分配していない場(chǎng)合は、副職階層を設(shè)けないほうが良い。楊元慶：例えば、仕事の効率が低下し、特にお客様の問(wèn)題はタイムリーに処理し、解決することができません。各部門(mén)はそれぞれ獨(dú)立して、閉鎖的な壁を形成している。顧客の問(wèn)題は往々にしてインタフェース全體を連想させるものであり、この問(wèn)題に関連する部門(mén)が多すぎて、これらの情報(bào)を他の部門(mén)に転送するか、放置するかを見(jiàn)てみましょう。これも間違いではないようですが、企業(yè)の稼働率は低下しています。

営業(yè)マネージャが管理を行ったからといって販売量が減少しないようにするには、大區(qū)マネージャの業(yè)績(jī)は、擔(dān)當(dāng)する大區(qū)販売タスクとその直轄顧客販売タスクの完了狀況の2つの部分から構(gòu)成され、管轄顧客は重要または難しい管理を主としなければならない。もちろん、現(xiàn)在、私たちの一部の支社の人員の調(diào)整は方式方法に注意しなければならない。急ブレーキ形式は企業(yè)に対してマイナス作用が大きく、持ち場(chǎng)が高ければ高いほど調(diào)整が速く、職位が低ければ低いほど秘密にして、企業(yè)の変革の「軟著陸」を?qū)g現(xiàn)するように努力しなければならない。精兵簡(jiǎn)政、一人當(dāng)たりの労働効率を高めて人件費(fèi)上昇の挑戦を消化する。メーカーは直接供給と國(guó)代加入を提供し、業(yè)界の人材に対する需要を増やし、経験のある人材を最速で獲得するために、往々にして人材待遇のレベルを高めて人を掘り起こすことを用いた、これに対して會(huì)社の最善の対策は、各支社の人的資源を統(tǒng)合し、物流、資金流、情報(bào)流に基づいて人的資源、管理プラットフォーム、顧客ネットワークの共有をさらに実現(xiàn)し、それによって効果の増加と節(jié)約を?qū)g現(xiàn)し、一人當(dāng)たりの業(yè)績(jī)を高め、個(gè)人奨勵(lì)レベルを高めることである。

組織構(gòu)造の中間従業(yè)員の素質(zhì)レベルを高めるには、1つは業(yè)務(wù)操作レベル、2つは管理レベルで、大量の「狼頭」を育成し、強(qiáng)力な末端幹部の指導(dǎo)執(zhí)行力を形成し、それによって狼が率いる「羊群チーム」を構(gòu)築する。　　

　　末端従業(yè)員の要件を緩和

現(xiàn)在、多くの企業(yè)が非學(xué)部生を採(cǎi)用することを提案しており、G社は末端社員の採(cǎi)用においてかえって実務(wù)的で、學(xué)歴レベルの要求を下げ、高學(xué)歴ばかりを追求していない。例えば、一線の末端人員に対して中學(xué)、高校の學(xué)歴を大量に採(cǎi)用する。一方、末端の従業(yè)員は70%の雇用観を採(cǎi)用し、優(yōu)れているのではなく、優(yōu)れているのではなく、実行を強(qiáng)化している。末端の雇用に対してより重視されているのはその実行力であり、あまり個(gè)人的な考えや主張がなく、かえって実行効率の向上に役立つため、第二に、末端の従業(yè)員の適度な安定に有利である。末端の持ち場(chǎng)の待遇とプラットフォームは、「明るい志を持っている」人がこの持ち場(chǎng)に著実に奉仕することはなく、むしろ能力が低く、仕事に努力している中級(jí)の人を採(cǎi)用したほうがいい、再び、末端の雇用はある程度人海戦術(shù)をより重視し、低コストの人材だけがより多くの第一線の従業(yè)員を雇用することを保証することができ、このような「伯楽競(jìng)馬式」の経済帳簿は販売促進(jìn)員の低コストの人員數(shù)でいわゆる業(yè)務(wù)員エリートの高コストに打ち勝つことである、最後に、現(xiàn)在のマーケティングが王であり、端末が勝利する時(shí)代において、一線の端末従業(yè)員の価値はますます重要になってきており、経験のある熟練した販売促進(jìn)員は2人の業(yè)務(wù)員が貢獻(xiàn)した利益に相當(dāng)し、販売促進(jìn)員が商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)での「足を踏み入れた」からこそ、本當(dāng)に製品の販売を?qū)g現(xiàn)しており、會(huì)社の公認(rèn)品である利益品の販売である。

人材の現(xiàn)地化、企業(yè)の最も基礎(chǔ)的な人員は大量に現(xiàn)地の人材を採(cǎi)用し、それによって管理費(fèi)用と出張費(fèi)用などを下げ、現(xiàn)地の客情関係を増進(jìn)する、仕事を次のレベルの従業(yè)員に授権し、降格処理し、販売促進(jìn)員は最も大量の基礎(chǔ)的な仕事を負(fù)擔(dān)し、同時(shí)に訓(xùn)練を強(qiáng)化し、末端の従業(yè)員の仕事の技巧と素質(zhì)を高め、「狼頭」の指導(dǎo)の下で各末端の従業(yè)員の勇猛で執(zhí)著した仕事のやり方を?qū)g現(xiàn)する、

中國(guó)経済は長(zhǎng)年の急速な発展を維持し、その中のいくつかの成熟した業(yè)界は間もなく低速成長(zhǎng)と競(jìng)爭(zhēng)が激化する「はさみ」式淘汰段階を迎え、もともといわゆる大量で安価な原材料と熟練した低コストの労働力はもはや優(yōu)位性を持たず、すべてが靜かに変化している。もちろん私たちの企業(yè)は水釜の中の愚かなカエルを作らないでほしい