ディーラーの採用方法

多くの企業指導者にとって、そのマーケティングスタッフが企業を家とし、仕事が自動的に自発的になることを望んでいるため、請負制、歩合制はこの管理目標の主要な手段となっているが、現在の國內の各種基礎原料物価の上昇に後押しされて、私たちが誇りに思っている人的コストも上昇している。特に、これまで重賞を受けてきたマーケティング擔當者のインセンティブと人海戦術を用いたマーケティング実行戦略に対して、マーケティング擔當者の待遇支出は各業界メーカーの最大のマーケティングコストの1つとなり、現在のマーケティング擔當者のコスト制御とマーケティング効率のマッチングをどのように実現するかが重要な課題となっている。

G社の社內評価報告書は、同業界の競爭の鍵は「人材」であり、成功も蕭何、失敗も蕭何であるとよく言われていると書いている。長年の発展を経て、私たちの人材バンクはどうですか。次の発展のために人材を蓄えたか、育成したか。私たちは企業と従業員のマッチング評価作業を行い、従業員の労働環境評価、収入レベルが置かれている社會的地位、仕事の雰囲気、仕事の機會を再認識する必要があります。従業員の素質評価、年齢、學歴、経験、再學習などを再認識する。

2004年、當社は業界內で「黃埔軍校」と呼ばれ、人材の流出をある程度説明したと同時に、人材不足がある程度現れたことは何を示しているのか、鄭州は現在、建設、思念、宇通などがどのようなレベルであるか、再認識する必要がある。同業界の優秀企業＊＊などはどのようなレベルであるか、実力が私たちの相手に及ばないのはどんなレベルですか。これに基づいて私たちの位置付けを行います。

ディーラーは新たな市場情勢の挑戦に直面している：人件費の上昇、船の高さ、中堅社員が人材のボトルネックを掘り起こされ、強力な代理資源の減少、同時に利益が薄くなる、下級顧客が分割され、私たちはどのように対応しますか。コア人材は短期インセンティブと長期インセンティブの転化を重點的に実現する、　

2/8の原則に従い、資源を集中して良質な人材に傾く。

企業の資源は限られており、毎年得られる利益は再発展に投入されるだけでなく、人的資源の投入にも適時に分配されなければならない。資源の有限性だからこそ、投入産出比を重視し、人材に対する評価結果に基づいて、異なる利益分配をマッチングさせなければならない。一般的に、G社は年末に年間利益から20%を出し、會社のコア中堅4位、中堅メンバー4位と會社の経営所得を分かち合い、既定の割合で社長の年間奨勵金を抽出し、年末のお年玉を通じて中堅社員の年間報酬と企業の経営利益を浮き上がらせ、従業員は企業に対して「ボスは魚が大きく、従業員は水の中で月をすくう」と文句を言っていない。転じて「大河に水あり、小川に満ちる」と信奉した。

2006年の元月に入ってから、李総経理はいつもより早く事務室に到著し、釣魚臺に腰を落ち著けて、新年の到來を待ち望んでいるようだ。G社の05年の経営棚卸しの時、つまり當初の支社経営目標の奨勵を実行する時だったからだ。優秀な人材に良質な経済的リターンと発展の機會をタイムリーに與える奨勵は、多くの甘言に勝る。結局、これは現実的な経済社會である。もちろん、これは企業に強い発展と収益力を要求している。企業の実務精神を持つ革新は往々にして比較的に豊かなリターンを得て、企業の優位な人材陣を安定させることができる。経済的インセンティブについては、量よりもタイムリーであることが重要です（量も無視できませんが）。機會を発展させたり、機會を試したりするには、企業はそのためにいくつかの代価を払うかもしれないが、成功する確率は非常に高い。

G社はここ數年の発展を通じて、資産が十數倍になり、企業の中核中堅従業員1人當たりの年収10萬以上のリターンに対する誘惑力が徐々に低下している。また、業界の平均利益水準がますます低くなるにつれて、企業は従業員のインセンティブを行うためにより多くの現金を出すことができなくなり、この時はどのように「將帥の道」を求めるのだろうか。G社の上層部は長期的に発展可能な優秀な人材を受け入れるために広い胸を持っており、コア中堅社員の株式取得計畫を打ち出そうとしているが、古い株主が妨害し、業界の利益水準が非常に低い場合、少なすぎる株式は新規參入者の積極性を引き起こすことはない。最終的にG社は2006年に會社が経営する製品をブランドに基づいて分割して子會社を設立し、各コア中堅員を企業経営の種として各子會社に支社長として分割し、経営保証金形の仮想株式を採用し、2年の任期が満了し、その経営業績は予定された経営目標を得た。仮想を実株に変え、利益共同體と長期利益共有計畫を構築する権利があり、このような長期利益とリスク共有のメカニズムを通じて、重要な従業員の転職障壁を高める、一定の脫退メカニズムを通じて、チームの優勝劣敗の法則も別の角度から維持された。

人材の「貯水池」と「圧力システム」をしっかりと行い、G社は人的資源の分類管理を通じて、オーナー、株主、中核中堅、中堅などの異なる利益面での「逆減圧システム」を構築した（なぜ企業オーナーは企業の発展に獻身しているのか、その個人利益と企業利益が一致しているため、企業オーナー（企業オーナー）は企業発展の原動力であるとも言える、利益面の低下に伴い、他の動力要素の激勵がない下で、企業の原動力意識の伝達も1つの數量級を減衰し、逆減圧の鍵は他の動力要素の激勵を増加し、それによって従業員の企業に対する関心度の低下を比較的に緩やかにすることである）、優秀な従業員と企業の経営利益が高い利益を維持するほど、したがって、企業のシステム全體が積極性と主體性に満ちていることを保証し、各チームの狼頭を興奮させ、企業の実行力と管理効率を向上させる、人事資源の階層管理を通じて、董事長、総経理、総経理アシスタント、支社総経理、大區経理、地域経理、業務員などの異なる職位レベルの「人材貯水池」を構築し、肝心な職位ほど1－2位の職位後継者を必要とし、この「貯水池」は高い水位が流失すると次のレベルに流入し、補充することを保証し、したがって、會社は優秀で差別化されすぎた個性的な人材に対する依存性を低下させ、優秀な人材に対する優位性と積極性を維持すると同時に、貯水池の「適度な」圧力は、優秀な人材に傲慢さを戒め、冷靜にさせることができる。

また、個性的な精神奨勵と福祉奨勵の運用を重視することもある。なにしろ現在の社會の「すべてはお金に目を向ける」利益社會では、この時の誠実な配慮はその貴重さを倍にしている。例えば、中堅社員の結婚祝い、帰省、診察などの人を車で迎えに行って手伝いをするなど、このような急ぎの労働者が急いでいる雪中で炭を送ることは花を添える効果に遠く勝つ。現在、個人の養老と醫療保障が社會に進出している中で、この計畫がない70年代の多くの人の成家に対してますます個人保障に関心が寄せられており、企業は従業員の考えていることを考えることができて意外な効果を発揮することができる。

精員が効率的に管理に利益を求める

人的資源の集中投入コストの使用を通じて中堅従業員へのリターンを高める一方で、「精員高効率」、単一従業員の業績業績を高め、副職やパートタイムを設けない運動を展開し、高効率高報酬を実現しなければならない。80%の資源は20%の価値を創造する人材に傾き、業界の競爭の敷居を高める。

副職や副職の階層を設けない設定は少ないほど良いが、管理経路を簡素化することで組織の精鋭性を維持し、規模が非必要な職能階層に達して組織資源を分配していない場合は、副職階層を設けないほうが良い。楊元慶：例えば、仕事の効率が低下し、特にお客様の問題はタイムリーに処理し、解決することができません。各部門はそれぞれ獨立して、閉鎖的な壁を形成している。顧客の問題は往々にしてインタフェース全體を連想させるものであり、この問題に関連する部門が多すぎて、これらの情報を他の部門に転送するか、放置するかを見てみましょう。これも間違いではないようですが、企業の稼働率は低下しています。

営業マネージャが管理を行ったからといって販売量が減少しないようにするには、大區マネージャの業績は、擔當する大區販売タスクとその直轄顧客販売タスクの完了狀況の2つの部分から構成され、管轄顧客は重要または難しい管理を主としなければならない。もちろん、現在、私たちの一部の支社の人員の調整は方式方法に注意しなければならない。急ブレーキ形式は企業に対してマイナス作用が大きく、持ち場が高ければ高いほど調整が速く、職位が低ければ低いほど秘密にして、企業の変革の「軟著陸」を実現するように努力しなければならない。精兵簡政、一人當たりの労働効率を高めて人件費上昇の挑戦を消化する。メーカーは直接供給と國代加入を提供し、業界の人材に対する需要を増やし、経験のある人材を最速で獲得するために、往々にして人材待遇のレベルを高めて人を掘り起こすことを用いた、これに対して會社の最善の対策は、各支社の人的資源を統合し、物流、資金流、情報流に基づいて人的資源、管理プラットフォーム、顧客ネットワークの共有をさらに実現し、それによって効果の増加と節約を実現し、一人當たりの業績を高め、個人奨勵レベルを高めることである。

組織構造の中間従業員の素質レベルを高めるには、1つは業務操作レベル、2つは管理レベルで、大量の「狼頭」を育成し、強力な末端幹部の指導執行力を形成し、それによって狼が率いる「羊群チーム」を構築する。　　

　　末端従業員の要件を緩和

現在、多くの企業が非學部生を採用することを提案しており、G社は末端社員の採用においてかえって実務的で、學歴レベルの要求を下げ、高學歴ばかりを追求していない。例えば、一線の末端人員に対して中學、高校の學歴を大量に採用する。一方、末端の従業員は70%の雇用観を採用し、優れているのではなく、優れているのではなく、実行を強化している。末端の雇用に対してより重視されているのはその実行力であり、あまり個人的な考えや主張がなく、かえって実行効率の向上に役立つため、第二に、末端の従業員の適度な安定に有利である。末端の持ち場の待遇とプラットフォームは、「明るい志を持っている」人がこの持ち場に著実に奉仕することはなく、むしろ能力が低く、仕事に努力している中級の人を採用したほうがいい、再び、末端の雇用はある程度人海戦術をより重視し、低コストの人材だけがより多くの第一線の従業員を雇用することを保証することができ、このような「伯楽競馬式」の経済帳簿は販売促進員の低コストの人員數でいわゆる業務員エリートの高コストに打ち勝つことである、最後に、現在のマーケティングが王であり、端末が勝利する時代において、一線の端末従業員の価値はますます重要になってきており、経験のある熟練した販売促進員は2人の業務員が貢獻した利益に相當し、販売促進員が商業競技場での「足を踏み入れた」からこそ、本當に製品の販売を実現しており、會社の公認品である利益品の販売である。

人材の現地化、企業の最も基礎的な人員は大量に現地の人材を採用し、それによって管理費用と出張費用などを下げ、現地の客情関係を増進する、仕事を次のレベルの従業員に授権し、降格処理し、販売促進員は最も大量の基礎的な仕事を負擔し、同時に訓練を強化し、末端の従業員の仕事の技巧と素質を高め、「狼頭」の指導の下で各末端の従業員の勇猛で執著した仕事のやり方を実現する、

中國経済は長年の急速な発展を維持し、その中のいくつかの成熟した業界は間もなく低速成長と競爭が激化する「はさみ」式淘汰段階を迎え、もともといわゆる大量で安価な原材料と熟練した低コストの労働力はもはや優位性を持たず、すべてが靜かに変化している。もちろん私たちの企業は水釜の中の愚かなカエルを作らないでほしい