經銷商轉型要避免“偽公司化”
A經銷商是江蘇省一位建陶行業(yè)經銷商，他訴苦道，我感覺自己對員工不錯，但為什么員工說我不守信用。就筆者的了解，其實，他公司給員工的待遇也不低，對員工也比較人性化。問題是在公司里，他管業(yè)務，老婆管財務（注，老婆沒有學過財務管理）。公司創(chuàng)業(yè)時間不長，他是開拓、發(fā)展型思維，而老婆是守業(yè)、節(jié)約思維。由于公司化不徹底，老婆由主家的變成了主事的。因此，他承諾員工的一些事，經常到老婆那里就會卡殼，即使經理人員按制度規(guī)定，履行程序報賬，也要遷就他老婆的時間，一定要拖很久并且左砍右砍后才能報賬，致使員工報賬要求爺爺告奶奶一般，上上下下都怨聲載道，使得員工對他的承諾也不相信了。
B經銷商是湖北一位做了近十年衛(wèi)浴和瓷磚產品代理的經銷商。他跟筆者通電話次次都會強調他太累了，公司好像沒有誰承擔責任，包括管理干部。其實，問題出在他自己身上。他一直認為管理抓好了，生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管，用他自己的話說，就是眼里進不得一粒沙子，一竿子插到底。比如看見一個員工在偷懶，他也要上去說兩句。
雖然只是兩個案例，但反映出的都是經銷商在實行公司化后出現的問題。很多經銷商在創(chuàng)業(yè)期公司規(guī)模小的時候，能做得很好，但一旦公司上了規(guī)模就有些力不從心了。歸納起來，其實就是“偽公司化”問題，即雖然成立了公司，制定了制度，但經營管理又不像公司化運作的樣子。
二
筆者認為“偽公司化”在經銷商企業(yè)里呈現出四大特征：
一是體制上，殼是公司化，核卻是夫妻店。雖然成立了公司，業(yè)務也大很多，員工也由過去的十幾人，增加到了近100人，有的員工隊伍甚至達到了200人。但經營理念、管理水平卻停留在夫妻店層次。公司里老公抓業(yè)務，老婆管財務。經理人有責無權，員工越級匯報，分層管理停留在口頭上，工作不走流程，管理沒有監(jiān)督考核。公司業(yè)務好，大家一團和氣，工作上出了問題則沒人擔責，而且一級埋怨一級，最后是公司員工沒有進取心，沒有責任心，也沒有歸屬感。
二是決策上，經銷商個人拍板，主觀隨意，而不是程序化、科學化決策。由于公司化運作不徹底，經銷商老板決策不講程序，大小事都由自己說了算，而且經常是臨時想起，馬上決定，立即執(zhí)行。許多匆忙決策，由于沒有集思廣益（包括夫妻兩人沒有商量），致使夫唱婦不隨和管理人員面和心不和的現象經常發(fā)生，使得員工無所適從。同時，由于員工對老板做出的決策都還沒有理解，就立即行動（怕老板說執(zhí)行力差），致使工作經常執(zhí)行不力、不到位，結果出現偏差，整個公司工作績效差，管理成本人為加大。
三是管理上，公司多頭管理、血緣人際管理和口頭管理非常普遍，缺乏基礎管理、流程管理、分層管理、績效管理。由于老板（老板娘）現代經營管理意識不強，喜歡事必躬親，經常一竿子插到底，而不是按照責、權、利三者統(tǒng)一原則，目標到人、責任到人、結果到人，利用層級化、流程化、績效化來管理，使得公司員工沒有責任心，也沒有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心態(tài)。管理人員當和事老，工作應付。員工工作沒人教導，沒有標準要求，過程沒人監(jiān)督，做好做壞一個樣。最后工作出現問題，員工互相推諉，沒人承擔責任。
四是用人上，任人唯親，而不是人盡其才，適才而用。可以說很多經銷商實現公司化運作的一個障礙在于用人不當。在創(chuàng)業(yè)初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。因為家族化使得公司人情復雜，制度建設滯后和規(guī)范管理缺失。當然，也有經銷商請了職業(yè)經理人來幫助打理公司，但由于對經理人放心不下，怕經理人“包藏禍心”做不長，恐日后“養(yǎng)虎遺患”帶走業(yè)務和客戶，所以不敢放權，致使經理人做事縮手縮腳，業(yè)績并不理想。
三
由于“偽公司化”，致使經銷商企業(yè)在實現做大做強過程中走了很多彎路，交了很多學費。對于造成“偽公司化”惡果的根源，筆者以為，主要原因還是在于經銷商沒有與時俱進，成長期經銷商企業(yè)的管理方式沒有與企業(yè)成長期這一發(fā)展階段相適應。
一般來說，經銷商都要經歷這樣幾個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期、再創(chuàng)業(yè)期。創(chuàng)業(yè)期多以夫妻店（或家族化）形式生存與發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)就進入成長期，企業(yè)的管理難度也越來越高，夫妻店模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。這時，公司化管理應需而來。目前很多經銷商由夫妻店轉型到公司，但我們發(fā)現，其管理手段和方式卻沒有與時俱進，仍然停留在夫妻店（家族管理）模式上。這樣就造成了發(fā)展上的錯位。這種錯位，我們通過經銷商老板角色表現與企業(yè)家角色特征的對比可以看出：
1、在角色定位上，經銷商停留于“創(chuàng)業(yè)明星，經驗型能人”，而企業(yè)家要求是“團隊領導、教練，職業(yè)經理人”；
2、在權力觀上，經銷商停留于“權力集中，權威大”，而企業(yè)家要求是“權力分散，受制約”；
3、在經營理念上，經銷商停留于“重精英人才，輕團隊運作”，而企業(yè)家要求是“重組織體系營運，重團隊力量”；
4、在決策上，經銷商停留于“主觀隨意，憑個人直覺拍板”，而企業(yè)家要求是“重視專家意見，決策程序化、科學化”；
5、在管理方式上，經銷商停留于“依靠人格魅力激勵，親自指揮，事必親躬”，而企業(yè)家要求是“借助制度管理，依靠組織職能進行計劃和控制”。
四 那么，經銷商要怎樣才能解除“偽裝”呢？毫無疑問，除了管理還是管理，管理是道繞不過去的坎兒。目前對于經銷商管理，有三個難題：一是如何解決家族管理問題？如果引入職業(yè)經理人，權力該不該下放？二是基礎管理能不能一夜到位？三是員工該如何激勵？
現在很多經銷商規(guī)模逐漸做大，也完善了組織部門。但基礎管理薄弱，需要堅持不懈地抓，這需要考驗經銷商的耐心，千萬不能急功近利；為了脫離開日常事務，經銷商也開始引進職業(yè)經理人。但引進職業(yè)經理人之后，也帶來一些問題，比如有的游擊式職業(yè)經理人，進入經銷商企業(yè)之后，帶進自己的隊伍，把經銷商架空，為了防止這種情況發(fā)生，經銷商對職業(yè)經理人既用又防，根本無法實現最初的目的。員工績效管理存在的問題比較普遍，主要是員工缺少熱情、不積極，流動性高。員工是經銷商的核心競爭力，如果經銷商不轉變思路，以老總的胸懷去對待員工，那么最終會延緩企業(yè)的發(fā)展速度，最后被市場所淘汰。
對于第一個難題，筆者認為最好的解決辦法是實現家族體制公司化和家庭成員職業(yè)化，也就是家族企業(yè)，不一定實行家族管理。
所謂“家族體制公司化”是指家族成員服從企業(yè)發(fā)展需要，將創(chuàng)業(yè)期間的人治向法治轉變，企業(yè)完全按照公司化來運營，包括引進職業(yè)經理人打理公司日常管理工作，但經營管理權限還主要掌握在家族成員中。另一方面，家庭成員向職業(yè)化方向發(fā)展，家族成員如果學識、觀念、技能等跟不上企業(yè)發(fā)展需要，則退出公司，可另擇它業(yè)發(fā)展；如果能夠勝任，則按照企業(yè)職業(yè)化要求，按照公司規(guī)定，安排適合的崗位發(fā)展。
而對于職業(yè)經理人的引進，則按照責、權、利三者統(tǒng)一的要求，將該放的權一定放給他，實施分層管理、流程管理，通過監(jiān)督機制和績效考核辦法，確保工作過程質量，從而達到“用人也疑，疑人也用”的效果。
第二個難題——基礎管理工作，可以說是目前經銷商企業(yè)管理非常薄弱的環(huán)節(jié)，特別是制度建設、信息管理、流程管理、工作規(guī)范與標準都十分缺乏。可以說，當今中國經銷商企業(yè)最缺乏的不是戰(zhàn)略決策、市場營銷和各種“大手筆”策劃，而是企業(yè)內部的“基礎管理”。因此建立以流程、制度和標準（復雜的工作流程化、重要的工作制度化和重復的工作標準化）為支點的基礎管理體系就顯得尤為重要和迫切。
經銷商企業(yè)強化基礎管理工作，重點要抓三點： 一是建章建制。在實施公司化基礎管理運營中， “三冊一法”很重要，即《員工手冊》、《工作流程手冊》、《崗位職責手冊》和《薪酬制度和績效考核辦法》。在建章建制過程中，企業(yè)一定要避免走簡單照搬照抄其它企業(yè)制度與管理辦法的“捷徑”。其它企業(yè)的經驗和做法可以借鑒，但一定要結合自己企業(yè)的實際狀況，通過360°全方位企業(yè)診斷后，針對性地設計和制定。
二是抓好流程管理。在企業(yè)管理實踐中，流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企業(yè)內部釋放資源（尤其是人）的能量，讓所有部門和員工看到彼此的聯系并且按照這種方式工作。對于公司數十項工作流程，可以先發(fā)動各部門員工進行討論，一旦確定下來，經銷商對流程管理工作可以通過先僵化，再優(yōu)化，最后固化的途徑來實施。
三是狠抓監(jiān)督檢查。現在業(yè)務人員自動自發(fā)的很少，因此，日常管理中，監(jiān)督檢查很重要。在GS-PDCA工作閉環(huán)，即目標—策略—計劃—執(zhí)行—檢查—修正中，檢查能形成指揮棒效應，即檢查什么，員工就做什么，從而使管理效率大大提高，使企業(yè)績效大大提升。
第三個難題——員工激勵問題，是企業(yè)最頭疼的問題之一。筆者以為，員工在企業(yè)工作是否安心或賣力，取決于企業(yè)能否滿足員工以下四個方面的需求：物質待遇、事業(yè)理想、歸屬感、邊際利益。一般說來，無論是中高層管理人員，還是普通員工，只要他們的一種關鍵需求能夠得到最大化滿足，其他三種需求能夠得到基本滿足，員工就會安心
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