成為代理商 取得產品總經銷權的法寶

  湖北九州通醫藥有限公司是一家大型的醫藥批發企業，其經營的產品多達1萬余種；其中省級獨家經銷品種也有300多種。公司近兩年售業績連創新高，2002年銷售額突破35億元，在同行中遙遙領先。 

    它為什么能贏得生產商的青睞，取得眾多產品的總經銷權呢？ 
它又用什么絕招使自己經銷的眾多產品實現最終銷售而不是簡單的“倉庫轉移”？ 

    它究競使的是什么魔法使一大批的二三級分銷商將自己作為固定的進貨渠道對自己“從一而忠”？…… 

    究其原因，除了品種齊全、質量可靠、價格適宜、服務周到、信譽良好之外，重要的一點是，它演繹了一個全新的醫藥批發商角色。由“收貨商”“發貨商”等“二傳手”角色轉變為“銷售代理商”和“購進代理商”，鑄就自己的金字招牌，形成自有品牌優勢。 

    傳統的批發商經營模式 

    批發業是企業為適應日益激烈的市場競爭和多渠道、少環節、跨地區、跨層次收購供應的市場格局，通過深化渠道改革而形成的一種商業流通經營業態。眾多的供貨商和眾多的分銷商，與之締結成一條又一條的供求鏈。大型批發企業尤其如此。 

    正因如此，許多批發商（一級大型，下同）在宣傳自身優勢或進行業務談判時，常常自詡：有上千家生產商與我公司達成產銷聯盟；有幾萬家分銷商與我公司建立了供求關系……品種無限齊，網絡無限大，市場無限廣，前景無限好，商業合作，舍我其誰？ 

    然而，批發商其經營現狀到底怎樣？調查資料顯示90%的批發商是“坐商”，也就只做找上門的生意─購進時，是生產商送貨上門的，生產商“賣什么”，自己就“買什么”，少了一種比較少了一種選擇；銷售時，是依分銷客戶的要貨計劃和訂單開票，客戶“買什么”自己就“賣什么”，很少有宣傳和推介，工作顯得比較被動。如此一來，就容易導致好賣的暢銷的品種供不應求，造成客戶流失；難賣的，又沒有推銷出去，造成產品滯銷，以致資金積壓。 

    介于生產商和分銷商之間的批發商，一方面在購進時處于被動的“收貨”狀態，另一方面在銷售時處于被動的“發貨”局面，毫無自主權或完全不掌握主動權，我們可稱之為傳統批發商的“夾心餅”模式。 

    傳統批發商的“夾心餅”模式 

    角色轉換時不我待 

    首先，是上游制造商要求產品銷售最終化。 

    隨著市場的成熟，尤其是國際知名企業的進入，導入了高水平的市場競爭手段，制造商對經銷商的要求已經提高，已不僅僅是接貨、回款、把貨發給下游的大批戶。制造商開始強調終端銷售，要經銷商實現代理產品的“最終銷售”而不是“庫存轉移”。批發商必須像呵護自己的孩子一樣，對經銷的產品進行精心培育，對目標市場進行精耕細作，方能奪路突圍，在夾縫中生存，否則，經銷商的壟斷經銷區域越來越小，壟斷經銷的優勢越來越弱，產品經銷權，特別是新產品的代理權最終將被挑剔的生產商慢慢回收！ 

其次，是下游分銷商要求進貨，在物美價廉時能一步到位。 

    如果批發商經銷的產品價格低廉但品種并不齊全，它同樣會使分銷商四處求購而加大分銷商的采購成本。從這個層面上講，優化產品結構與降低供貨價格有著同等重要的位置了。批發商“有什么賣什么”的運作方式遠遠不能滿足分銷商多品種一步到位的采購要求。收集分銷商產品 需求信息，代替分銷商采購并儲存，做分銷商的“采購代理商”，勢必越來越受分銷商的青睞。 

再則，流通行業自身的結構發生了變化。 

    自選式大賣場提供充足的貨品和低價優質服務，24小時便利店深入居民區提供生活便利，兩者結合一統零售業天下已成為不可阻擋之勢。商品超市快速成長，規模之大，價格之廉，品種之多，管理之嚴格，服務水準之高，成了批發商的另一個競爭對手。批發商前有強敵：制造商的密集分銷直營政策；后有追兵：異軍突起的超市渠道；新的市場游戲規則給批發商提出了新的生存課題。 

    新角色 

    批發商要想從被動的“夾心餅”模式中擺脫出來，就必須完成兩種角色轉換：由“收貨商”向“購進代理商”轉變；由“發貨商”向“銷售代理商”轉變。 

    一、對下線客戶即分銷商而言，批發商應是分銷商的產品“購進代理商”，而非簡單的“發貨商”（把產品轉手分發給各個分銷商）。批發商要想最大限度地滿足分銷商的購貨需求，就必須盡力減少經營品種結構中的空白面，這就要求批發改變廠家“賣什么”自己“買什么”的現狀，把握購進主動權，緊密結合分銷商的需求信息，按需求采購、儲備產品。 

    誠然，分銷商所需的品種，批發商不一定就能賺錢盈利，但是，沒有梧桐樹，哪有鳳來朝？齊全的品種可使分銷商購貨一步到位而免去東奔西走配貨的勞碌之苦。再說，此品種不賺錢，彼品種難道就不盈利？這正是一些聰明的批發商不賺錢甚至虧本經營某些品種的緣故。所以，批發商應想方設法由“發貨商”進一步轉變為“購進代理商”，為它購進并儲備產品。 

    由“發貨商”變為“購進代理商”的規模效應 

    二、對上線客戶即生產商而言，批發商應是生產商的產品“銷售代理商”而非廠家的倉庫，也就是“收貨商” （僅僅把各個廠家的產品收集起來）。 

    資金是企業的三大資源之一，對商業批發企業而言，資金更是重要。資金積壓往往是產品滯銷的影子。很多批發商對自己經營產品的滯銷抱著無所謂的態度：1、我的倉庫面積非常之巨大，再多一點貨也裝得下；2、即使倉庫裝不下，我還可以找廠家無條件退貨，因為我們雙方有約在先……其實，這是一種對自己和別人均不負責的表現，試想，因產品滯銷而帶來的資金積壓會給自己企業的經營帶來什么樣的影響？那只是資金周轉困難，經營受限，效益低下，而對生產廠家而言，滯銷則又極易導致產品期效超時，即期產品只得報廢，這更是一種資源的浪費。 

    因此，批發商必須建立自己的營銷網絡和隊伍，增強產品的分銷和配送能力，改變那種分銷商“買什么”我就“賣什么”的自然銷售狀態，主動出擊，深入市場，為自己經銷、代理的產品多宣傳，多推介，打造一種“一家養女百家求”的銷售局面。 

    由“收貨商”變為“銷售代理商”的規模效應 

    由“發貨商”變為“購進代理商”，從“收貨商”轉換為“銷售代理商”，批發商以全新的角色對自己的服務功能作了延升，完全擺脫了“夾心餅”模式的束縛。這種變被動為主動的新的批發模式，我們不妨將其稱為“分水嶺”模式和批發商的“分水嶺”經營模式