“后終端時(shí)代”，經(jīng)銷商如何變軌？

　　在“后終端時(shí)代”，經(jīng)銷商如何變軌？靠什么去顛覆商場、超市等終端的霸權(quán)？ 

　　我的答案只有一個(gè)，就是增加自己的服務(wù)力。也就是增加服務(wù)的附加值。 

　　現(xiàn)在，從全國范圍來說，經(jīng)銷商與零售商合作遇到很多問題，行業(yè)不同但問題是有共性的。第一個(gè)問題是它的要求費(fèi)用越來越高，越來越不合理。第二個(gè)問題，有的時(shí)候不按時(shí)付款。 

　　其實(shí)，市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律向來是：不是店大欺客，就是客大欺店。 

　　我覺得，要解決這兩個(gè)問題，經(jīng)銷商首先要提高自己的思考力與判斷力。其次是增加你的服務(wù)附加值。 

　　我們站在零售企業(yè)的角度來看在“供應(yīng)商管理”這一塊。目前，零售企業(yè)逐步地在認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性。以前在這些企業(yè)的意識(shí)里面，說這個(gè)供應(yīng)商的費(fèi)用收取是多少、那個(gè)收取是多少。但是現(xiàn)在關(guān)心的越來越細(xì)致，比如說你人員的配合能力、你的產(chǎn)出效益能力、你人員配送的到達(dá)率等等是非常細(xì)致的考核工作。 

　　你在跟商超打交道的時(shí)候核心是什么？核心是一個(gè)詞，叫做“客戶需求管理”，就是說零售商的需求是什么？其實(shí)，商超無怪乎有以下四個(gè)方面的需求。 

　　第一是利益需求。這是最重要的。 

　　第二個(gè)方面就是流程需求，你跟他怎么對(duì)接。 

　　第三個(gè)需求就是零售商的知識(shí)信息需求。如果你能夠輔導(dǎo)他，他跟你的親密度就可以增加。 

　　第四個(gè)方面還有一個(gè)情感需求。 

　　那么，這四個(gè)方面的需求你怎么滿足他？所以你要有思考力。 

　　比如針對(duì)第一個(gè)問題是它的要求費(fèi)用越來越高，越來越不合理。你就思考，到底他需要什么東西？也就是分析每一個(gè)超市和賣場，他的需求是什么，背后的目的是什么。沃爾瑪和家樂福的操作模式是不一樣，沃爾瑪要求的是銷售毛利，在銷售商品的時(shí)候就賺錢。家樂福的模式不是，他是在通路里面賺錢，就是他收額外的費(fèi)用里面維持他正常的毛利。 

　　所以，分析每個(gè)商超的狀況，他真正的需求和意圖是什么，再根據(jù)這些去調(diào)整自己的策略。比如，商超看你最近銷售很差，就會(huì)和你要求很多的費(fèi)用以保證他的利益，這時(shí)你就要考慮是增加能贏利的新品來彌補(bǔ)自己的高費(fèi)用，還是增加促銷以保證商超的銷售額。只有了解商超真正的需求和意圖，你才能從容應(yīng)對(duì)。 

　　第二個(gè)問題，很多經(jīng)銷商都說商超結(jié)算比較難。那么你有沒有提供一個(gè)增值的服務(wù)項(xiàng)目，比如商品品類管理。商品品類管理本來是零售商自己要做的功課，但是零售商沒有做，而是寶潔設(shè)計(jì)的一個(gè)幫助零售商的工具。 

　　如果你懂得商品品類管理，你自己就可以提前分析，自己供應(yīng)的品牌哪些品項(xiàng)好賣，哪些不好賣，不好賣的我提前淘汰它。保證我們在每個(gè)商超里面的銷售（不管是超量還是毛利的達(dá)標(biāo)）都可以做到前兩名的供應(yīng)商。其實(shí)，商超最希望跟這樣的經(jīng)銷商合作。你把商品往商超一放就不在過問，如果銷售不好，影響商超的業(yè)績，他壓你的款也不怕得罪你——因?yàn)槟銓?duì)他的貢獻(xiàn)太小。反之，如果你做到前兩名的供應(yīng)商——你對(duì)他的貢獻(xiàn)很大，他就不敢隨便壓你的款。     有一個(gè)直接經(jīng)常要面對(duì)終端的特殊群體，他們的名字就叫經(jīng)銷商。 

　　在“后終端時(shí)代”，經(jīng)銷商如何變軌？靠什么去顛覆商場、超市等終端的霸權(quán)？ 

　　我的答案只有一個(gè)，就是增加自己的服務(wù)力。也就是增加服務(wù)的附加值。 

　　現(xiàn)在，從全國范圍來說，經(jīng)銷商與零售商合作遇到很多問題，行業(yè)不同但問題是有共性的。第一個(gè)問題是它的要求費(fèi)用越來越高，越來越不合理。第二個(gè)問題，有的時(shí)候不按時(shí)付款。 

　　其實(shí)，市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律向來是：不是店大欺客，就是客大欺店。 

　　我覺得，要解決這兩個(gè)問題，經(jīng)銷商首先要提高自己的思考力與判斷力。其次是增加你的服務(wù)附加值。 

　　我們站在零售企業(yè)的角度來看在“供應(yīng)商管理”這一塊。目前，零售企業(yè)逐步地在認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性。以前在這些企業(yè)的意識(shí)里面，說這個(gè)供應(yīng)商的費(fèi)用收取是多少、那個(gè)收取是多少。但是現(xiàn)在關(guān)心的越來越細(xì)致，比如說你人員的配合能力、你的產(chǎn)出效益能力、你人員配送的到達(dá)率等等是非常細(xì)致的考核工作。 

　　你在跟商超打交道的時(shí)候核心是什么？核心是一個(gè)詞，叫做“客戶需求管理”，就是說零售商的需求是什么？其實(shí)，商超無怪乎有以下四個(gè)方面的需求。 

　　第一是利益需求。這是最重要的。 

　　第二個(gè)方面就是流程需求，你跟他怎么對(duì)接。 

　　第三個(gè)需求就是零售商的知識(shí)信息需求。如果你能夠輔導(dǎo)他，他跟你的親密度就可以增加。 

　　第四個(gè)方面還有一個(gè)情感需求。 

　　那么，這四個(gè)方面的需求你怎么滿足他？所以你要有思考力。 

　　比如針對(duì)第一個(gè)問題是它的要求費(fèi)用越來越高，越來越不合理。你就思考，到底他需要什么東西？也就是分析每一個(gè)超市和賣場，他的需求是什么，背后的目的是什么。沃爾瑪和家樂福的操作模式是不一樣，沃爾瑪要求的是銷售毛利，在銷售商品的時(shí)候就賺錢。家樂福的模式不是，他是在通路里面賺錢，就是他收額外的費(fèi)用里面維持他正常的毛利。 

　　所以，分析每個(gè)商超的狀況，他真正的需求和意圖是什么，再根據(jù)這些去調(diào)整自己的策略。比如，商超看你最近銷售很差，就會(huì)和你要求很多的費(fèi)用以保證他的利益，這時(shí)你就要考慮是增加能贏利的新品來彌補(bǔ)自己的高費(fèi)用，還是增加促銷以保證商超的銷售額。只有了解商超真正的需求和意圖，你才能從容應(yīng)對(duì)。 

　　第二個(gè)問題，很多經(jīng)銷商都說商超結(jié)算比較難。那么你有沒有提供一個(gè)增值的服務(wù)項(xiàng)目，比如商品品類管理。商品品類管理本來是零售商自己要做的功課，但是零售商沒有做，而是寶潔設(shè)計(jì)的一個(gè)幫助零售商的工具。 

　　如果你懂得商品品類管理，你自己就可以提前分析，自己供應(yīng)的品牌哪些品項(xiàng)好賣，哪些不好賣，不好賣的我提前淘汰它。保證我們在每個(gè)商超里面的銷售（不管是超量還是毛利的達(dá)標(biāo)）都可以做到前兩名的供應(yīng)商。其實(shí)，商超最希望跟這樣的經(jīng)銷商合作。你把商品往商超一放就不在過問，如果銷售不好，影響商超的業(yè)績，他壓你的款也不怕得罪你——因?yàn)槟銓?duì)他的貢獻(xiàn)太小。反之，如果你做到前兩名的供應(yīng)商——你對(duì)他的貢獻(xiàn)很大，他就不敢隨便壓你的款。