鞋服按國際標準生產營銷才有出路

　　很多企業老板想不通了：產品研發、客戶開發、店鋪拓展、形象提升、訂貨會、廣告投放、促銷、培訓，每個環節都認真去做了，為什么業績的提升仍然如此緩慢?

　　原因可能比較復雜：

　　產品可能在研發，但缺乏合理的產品線規劃;客戶在開發，但不合理，難以有效管控;店鋪在拓展，但數量不夠多、面積不夠大，難以形成規模效應-全球品牌網-;形象在提升，但缺乏統一標準和體驗性策略;訂貨會在召開，但缺乏高效的組貨;廣告在投放，但力度不夠、創意雷同、投放零散，無法擲地有聲;促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖;培訓在進行，但也許只是空洞的理論宣導，無法轉化為實際銷量的提升?

　　問題究竟出自哪?眾所周知，在鞋服企業的運營過程中，關鍵是企業對終端店鋪運營的精心打造。如果企業的各種努力最終不能在終端店鋪這個運營平臺上落地，業績提升就無從談起，投入產出一定低下。

　　也許不少老板感到冤屈：“我們也對終端形象進行了提升啊。”這里要澄清一點：終端形象提升并非終端店鋪運營的全部!有的老板說：“我們對終端人員進行了培訓啊。”同樣要澄清的是，終端運營培訓和終端實際運營也完全是兩回事。

　　很多企業陷入發展瓶頸，其中一個很重要的原因是，他們就沒有抓住業績提升的關鍵。那么，關鍵是什么，是終端店鋪。無論企業執行何種運營戰略，如果沒有抓住這與消費者接觸的最終環節，那么很可能一切努力都會成為泡影。

　　過去的經驗：已無法復制

　　近年，中國本土的鞋服企業確實取得了令人矚目的成就，尤其是運動品牌、男裝、休閑服以及鞋業領域，涌現出不少知名品牌，產業集群也已經形成。

　　不過，我們發現了一個驚人的結論，盡管那些知名品牌給我們樹立了一個個成功樣板，但這些成功的經驗對后來者的指導意義卻很有限。

　　概括一下，國內鞋服行業知名品牌的成功經驗主要有3點：

　　1.靠開店取勝：在當初眾多企業和品牌還沉浸在通過代理商進行檔口批發或者進入商場銷售的時候，一些理念超前、富于膽識的企業開始了在全國市場的“圈地運動”，大力開設專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構建起了渠道優勢和品牌影響力。

　　2.靠傳播取勝：在實施“圈地運動”的同時，憑借“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業在全國掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動，同時加快了專賣店的開設速度。

　　3.靠產品取勝：上述企業依靠開店和傳播迅速搶占了市場高地之后，隨即通過外聘國內外知名設計師、設計機構，不斷在產品研發上進行創新，以匹配不斷增長的專賣店和大量投放的廣告，力求使產品品質符合品牌塑造后的概念和形象。

　　今天，如果有鞋服企業試圖憑借上述經驗取得成功的話，無異于癡人說夢!就“多開店”而言，今天的開店成本與當年不可同日而語;就傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現多元化和碎片化，傳統的投放模式性價比大大下降;產品方面，沒有銷量和品牌的支撐，研發能力從何談起。

　　在當前的市場環境中，企業面臨的態勢是：開店難、保店難，產品同質化嚴重，大量庫存難以消化，而消費者對明星代言已經“審美疲勞”，試問，如果企業還不將有限資源放到終端店鋪的運營上，其結果可能是：開店越多、關門的也越多，訂貨越多、庫存也越多。

　　總之，過去成功的經驗，在當下以及未來不再適用，只有跳出以往的思維模式，才有可能創出自己的一片藍海!

　　店鋪：創造消費體驗的平臺

　　一些鞋服企業一廂情愿地認為：只要有“好產品+好的傳播”就可以占據優勢。這是一個很大的誤區!試想，鞋服企業為什么開設專賣店?如果企業可以僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務或直復式營銷?終端店鋪的意義到底是什么呢?

　　專賣店的意義就在于，它能帶給顧客良好的消費體驗，這包括對貨品的體驗、形象的體驗、空間的體驗、陳列的體驗、服務的體驗、價格的體驗等，而這些體驗的總和就構成了一個店鋪、一個品牌的綜合競爭力。

　　當下，國內鞋服行業產品同質化較為嚴重。甚至在一條商業街上，同類產品的專賣店都會有好幾家，而消費者到一家店鋪去購買產品，不僅僅是看中了其產品，更重要的是：這家店的裝修、貨品陳列、營業員服務給了他良好的購物體驗。這些因素使消費者逐步積累起對這個品牌的整體認同。于是，通過終端店鋪的綜合體驗，消費者從產生實際的消費直至產生忠誠，體現了體驗的巨大力量。

　　正因如此，我們才說：一個不能產生良好消費體驗的專賣店注定是失敗的。鞋服企業必須深刻地認識到：經營店鋪實際上就是經營品牌。我們無法想象，一個缺乏良好體驗的專賣店能夠在消費者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業必須將終端店鋪經營從生意提升到品牌經營的高度，所謂品牌，其實質就是消費體驗。因此，經營品牌與經營終端店鋪在內涵上是一脈相承的。

　　最近，李寧完成了戰略性的換標運動，談及這場變革背后的本意，公司CEO張志勇表示：“市場增長的驅動力已經發生變化。過去，品牌驅動力在分銷，中國市場非常globrand.com大，提升銷量，就要多開店。現在店開得差不多了，市場競爭的焦點轉向產品創新和品牌創新層面。”

　　張志勇還表示：“產品、品牌創新的前提是品牌定位，品牌定位對于消費者來說，體現為品牌的調性、產品的特質、品牌口號以及LOGO。”換標之后，這種產品創新和品牌創新所營造的全新品牌體驗，最終將通過李寧遍布全國的6854家終端店鋪來得以體現。

　　為了確保換標戰略的成功，重塑“90后”李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經開始測試，吊環式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設計元素閃亮登場。李寧以全新的定位為牽引，統一了品牌定位、品牌形象、品牌內涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。

　　這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創新之舉!

　　直營分公司：如何扭轉困局

　　當前，部分領先的運動和男裝品牌開始轉變區域市場的拓展模式，用直營分公司的模式取代原有的代理商模式，以期改變區域市場拓展不夠深入、網點布局不夠全面、店鋪運營效率不高的局面。一些企業認為，只要采用直營分公司的機制，就可以迅速改變區域市場拓展的不利局面，事實果真如此嗎?{page_break}

　　直營分公司確實有助于提升開店的速度和數量，這是因為，面對不斷上漲的租金，不少代理商不愿過多地去拿店，這就與企業擴張的目標相悖。于是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業就干脆將代理商的區域收歸己有，采用直營分公司的模式，以加快開店的速度。采用直營分公司模式之后，企業完全可以將原先給代理商的折扣拿來開店和經營店鋪，甚至可以用虧損來換取對市場的占有，反正以前對代理商也要提供大量的信用支持，現在不過將其轉化為自身對市場的投入。

　　但是，我們要思考的是，直營分公司能否改善店鋪運營?我們的觀點是，未必!理由是：如果企業沒有建立起一套成熟的店鋪運營模式，那么，這種體制也將無法充分發揮作用。對企業而言，是否采用直營分公司并不重要，有沒有一套成熟的店鋪運營模式才是核心所在，如果企業能夠締造出有效的店鋪運營模式，就算不采用直營分公司的模式，沿用傳統的代理商模式照樣可以成功;反之，即便采用直營分公司的機制，也將會因為店鋪運營效益不高而產生巨大的經營壓力。

　　對于營銷模式不成熟的企業而言，直營分公司機制對企業的挑戰更大，這是因為直營分公司的管控難度較大大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來對其進行管控，這在一定程度上增加了運營成本。另外，一個采用直營公司模式不得不面對的問題是，如何防止內部員工產生離心力，甚至牟取灰色收入?此外，店鋪運營非常強調細節，需要進行規范化的管理。在代理商機制下，店鋪通常由其自身來管控，而在直營分公司機制下企業就必須將這份管理職能承擔起來，但實際上這部分的管理難度頗高，往往會給企業帶來不少麻煩，因此需要企業高度重視。

　　培訓能提升單店贏利能力嗎

　　不少鞋服企業，為了提升單店業績，斥資對終端營業人員進行培訓，旨在提高他們的經營技能。但是，培訓真的可以提升終端單店業績嗎?

　　事實上，培訓之后，很多店鋪的贏利能力并沒有獲得明顯的提升。

　　為什么培訓沒用?首先，目前流行的培訓方式一般是聘請內部或外請的培訓師，以訂貨會集中培訓或各區域巡回培訓的方式來開展的，一般每次培訓的時間為1～2天;這樣的培訓，大部分企業的培訓次數為2～3次，少數有實力的企業可能為7～8次。在如此短的時間內，究竟有多少人員可以真正學到經營之道呢?其次，培訓的內容缺乏針對性。目前流行的很多課程的理念雖好，但實用性不夠。再次，有多少企業對培訓效果進行評估或要求店鋪落地執行?因此，企業在培訓上花的錢基本就是冤枉的!

　　真正能夠發揮作用的培訓，是針對企業存在的問題，可以落地執行和評估效果的培訓。

　　提升單店贏利：靠“人”還是靠“模式”

　　有人會說，其實提升終端單店業績并不復雜，關鍵是要靠“人”——即引進或培養高素質的員工。以人為本當然是正確的。但是，提升單店贏利應該靠什么樣的人?是高素質的，還是一般素質的?如何提升員工的素質?這些都是企業不得不考慮的實際問題。

　　我們認為，終端單店業績提升確實要靠人，但靠的不是素質很高的人，而是素質一般的人!因為社會的人才結構是金字塔型的，高素質的人才畢竟是少數。管理的真諦是讓平凡的人做出不平凡的事情。如果一個企業的目標要靠高素質的人才能實現，只能說明企業的運營制度和體系并不成熟。

　　因此，提升單店贏利能力當然要靠員工，但更需要一套系統而完善的終端店鋪運營模式，而這種模式，應當普通素質的營業員通過簡單的培訓就可以掌握。如此一來，我們就可以在最短的時間內提升終端單店業績。先有模式和流程，后有執行上述模式和流程的員工。這才是企業應該著重構建的核心所在。

　　“生動化”：單店經營的核心

　　縱觀ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際時尚品牌，這些企業無一例外地都有一套獨特的商業模式和運營手段。

　　反觀國內鞋服行業：絕大部分品牌的運營模式嚴重同質化。更為致命的是，許多專賣店的售賣方式都是“教科書”式的、有的甚至嚴重脫離實際。在終端店面我們可以看到這樣的情景：營業員傻乎乎地站立著，臉上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地擠出“歡迎光臨”、“謝謝光臨”等說辭。這樣的方式很難令消費者感受到發自內心的尊重，遑論良好的購物體驗了。

　　長此以往，單店盈利能力無法提升，業績增長便無從談起。企業的店鋪上不僅要在形象上要獨特和生動，更重要的是，一切都要從消費者的體驗出發，以此來形成能凸現品牌風格的獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的方式來與消費進行互動。

　　20世紀90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休閑品牌開始進入內地市場，采取的就是完全不同于原有柜臺式被動銷售的“拍手”主動銷售模式，同時在店鋪門口輔以花車堆放貨品，為消費者營造出貨品豐富、廉價的感覺，從而大大激發了消費者的購買熱潮。

　　我們認為：本土鞋服品牌的專賣店必須構建起一套生動化的售賣模式，拋棄當前這種教條式的僵化銷售。幾乎所有的業內人士都知道終端店鋪銷售的關鍵在于提升進店率、成交率、客單價這幾個重要指標但我們卻總是很難看到在這幾個方面都做得很好的店鋪。問題在于，店主往往片面關注空洞的指標，而恰恰忽視了店鋪運營的本質，也即：你的品牌內涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費者什么體驗?試問，有多少老板對此了然于胸呢?

　　所以，本土鞋服品牌要想實現終端店鋪的生動化售賣，首先要明確店鋪的定位，然后再提煉出與定位相匹配的生動化售賣模式。

　　“標準化”：實現規模經濟的關鍵

　　在確定終端店鋪的定位以及生動化的售賣模式后，實施的關鍵在于如何將這種生動化售賣模式轉化為一套可大規模復制推廣的標準化運作體系，這樣才能實現專賣店的快速擴張。就像我們在全國任何一家麥當勞或肯德基門店，都可以體驗到相同的服務，這種標準化的“麥當勞模式”正是確保其大規模擴張的秘訣。

　　結合現狀，本土鞋服企業可以先抓關鍵因素，然后再逐步細化，而不宜剛開始就事無巨細、面面俱到。鞋服企業可以圍繞著進店率、成交率和回頭率這3個環節的生動化售賣實現，比如實現展示吸引顧客進店方式標準化，體驗式搭配銷售的標準化，對忠誠顧客進行交叉銷售的標準化等。抓住了這幾個關鍵點，企業的標準化基本不會出現大問題。同時，此舉也避免了資源的過度分散，降低店鋪營業人員的工作難度。

　　為了實現以上目標，企業進行有針對性的培訓就非常有必要。此時的培訓不同于傳統教條式的培訓，而是以落實、執行標準化店鋪售賣模式為核心的培訓。其目的很明確，使店鋪經營人員理解和掌握標準化的程序和動作，然后不折不扣地執行，從而讓消費者在每一個終端店鋪都可以體驗到相同的標準化服務，獲得良好的購物體驗。

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、在店面設計、貨架、貨品配置、陳列方式乃至操作模式上都整齊劃一。公司總部按照總體計劃給各個終端店鋪配貨，自動化、信息化水平相當高，店鋪的運營成本被降至最低，這正是國際時尚大牌的成功之道。

　　那么，怎樣才能確保生動化售賣模式和標準化運作體系得以高效執行呢?這就要靠后臺保障體系了。這又包括組織體系和信息化體系。

　　一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業務環節的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略的有效執行。

　　僅有組織體系是不夠的，要讓整個組織得以高效運行，鞋服企業還必須將組織運作模式從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作環節，提高各部門的執行力。

　　另外，鞋服企業還必須解決整個營銷團隊的分配機制。它應當由基本薪酬體系和績效考核體系構成，前者主要反映企業不同崗位對整個組織的貢獻價值，后者則反映每個人為企業戰略目標達成做出貢獻后獲得的回報。現在，國內不少鞋服企業缺乏規范化的運作體系，管理者往往憑主觀印象進行臆斷，這樣就很容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的局面，從而嚴重制約團隊的積極性。

　　如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到相似的結果。這是企業必須解決的問題。問題的關鍵在于，必須制定規范化的營銷管理制度，為整個營銷團隊建立一種明確的工作標準和規范流程 ，引導、規范營銷團隊的行為習慣，習慣最終升華為企業文化，成為企業的核心競爭力。

　　我們有理由相信，通過實施標準化和體驗營銷模式，鞋服企業必將大大加快發展壯大的步伐。