百世謀變：想要浴火重生的百世快遞

百世集團新任副總裁、百世快遞總經理王小青，所要面對的是一個想要浴火重生的百世快遞。

從百世集團江蘇分公司總經理到集團快遞業務負責人，角色轉變之后，王小青的壓力可想而知。但百世集團過往一直面臨的較大經營壓力，其姿態不得不放低，重新直面快遞業務發展的本質問題。

“我們現在要回頭做一些事情，把一些行業常識性、效率性的和成本有關的技術性工作做扎實。”在接受21世紀經濟報道記者采訪時，王小青直言百世快遞現在首要的工作是“打基礎、補功課”。

近些年來，百世快遞面臨著市場額被擠壓、末端網點不穩定性等問題，亟需謀變。

謀變的第一步，便是“安內”。今年3月份，百世集團董事長、總裁兼CEO周韶寧陸續走訪陜西、浙江、廣東網點，多次表態“末端穩定是一切的基礎”。而在百世快遞2021年全國網絡工作會議上，王小青也同樣釋放了從末端做起、做好的信號，“網點是我們相互成就共同發展的伙伴，需共同努力、共同決策、利益分享。”

“我們要回歸到這個行業的本質。”王小青告訴21世紀經濟報道記者。

變革來襲

2020年11月16日，足以載入百世的發展史。

除了宣布王小青履新外，百世的另一個動作備受外界關注：退出“店加”業務，集中資源投入到包括快遞、快運和供應鏈在內的主營業務。

“百世更需要強調以‘拳頭’打仗，而不是以‘手掌’進擊。”在快遞行業專家趙小敏看來，本次的計劃調整、戰略轉變向市場傳遞出該公司清晰的定位和預期，有望加強投資人的信心。

經營壓力較大，是過去百世身上的一大標簽。2020年，百世全年實現營業收入300億元，同比下滑7.3%。因疫情影響，百世的盈利能力遭遇考驗，虧損有所加大。

困難重重之下，“2020年第四季度百世適時調整了各業務板塊的戰略和運營。”周韶寧承認，雖然去年第四季度市場競爭依然激烈，百世當季度的業績整體表現較為平淡，但向好的態勢持續呈現。

21世紀經濟報道記者注意到，自去年11月公布戰略調整計劃以來，百世旗下物流業務取得了階段性的成效：百世快遞的凈利潤于12月份重新轉為盈利；百世快運的貨運量在這一季度同比增長25.1%，毛利率回升至疫情前水平；百世國際業務下的跨境物流和東南亞本地物流服務保持了強勁的增長勢頭，第四季度東南亞包裹量同比增長超四倍。

快遞是百世集團物流業務的核心。2020年，百世的快遞業務實現營業收入194.18億元，占比接近65%。這一比例意味著，百世要變，快遞業務當先。

自去年實施戰略調整計劃以來，百世的快遞業務改革聚焦在改善產品結構、發展末端網點這兩大方面。

“壓力肯定是有的。”王小青告訴21世紀經濟報道記者，自去年以來，他和他的團隊做的工作大部分都是看不見的。

雖說“看不見”，但核心內容還是能有總結：百世首先是要保持網絡穩定，其次惡補對成本管控的“功課”。

對于加盟制快遞企業而言，網點等同于命脈。近些年來，“通達系”企業屢屢爆出網點爆倉、倒閉的消息，保持網點穩定性成為各家“通達系”快遞企業的重點工作。

2020年，國內快遞行業因疫情打破了固有的平穩。在新入局者的“鯰魚效應”下，快遞行業自去年第二季度開始展開了激烈的價格競爭，“以價換量”的策略獲得頭部快遞企業的共同認可。

但“價格戰”之下，網點的生產狀態更顯艱難。價格競爭直接會造成網點派費下降，對網點承包商帶來一定的壓力。

一位不愿具名的快遞行業人士告訴21世紀經濟報道記者，“派費的敏感性，以及快遞公司總部制定的各種罰款規則，是網點面臨的主要壓力。而網點往往會將這些壓力轉移到快遞員身上，容易造成快遞員流動性極大的情況。”

今年1月份，百世針對派費進行改革。“我們會對不同地方的小件員能拿到的保底收入進行保障。”王小青對21世紀經濟報道記者表示，百世快遞各個地方網點的派費會根據當地市場情況來定，“我們目前在做一些分級分類的評分體系，會以快遞員派送的時效、質量，以及在用戶界面上跟用戶溝通的好評率等指標來區分，對一些達標的和做得好的，額外拿一些資金出來對他們進行激勵。”

“低調”百世

在問及今年的市場目標時，王小青回應21世紀經濟報道記者，“不掉隊。”

國家郵政局公布的數據顯示，2020年，全國快遞服務企業業務量累計完成833.6億件，同比增長31.2%；業務收入累計完成8795.4億元，同比增長17.3%。與行業相比，百世的快遞業務量和業務收入增速有所不足。王小青說，“今年百世提出的目標很實際。”

百世公布的2020財年報告顯示，該集團預計今年實現營業收入340億元至360億元，同比增長13%至20%。

在王小青看來，國內快遞市場足夠大、發展夠快。在競爭對手本質結構上沒有太大區別的情況下，保持與行業發展相應的速度，是當下百世最務實的心態。

值得一提的是，當下，快遞行業正由龍頭競爭向寡頭競爭轉變。一方面，頭部企業之間業務量差距有所拉大，行業集中度持續提升；另一方面，頭部企業之間的資金實力、融資能力比拼升級，資本開支持續加大。

但王小青認為，百世目前最需要練好內功，“我們要打造的是環境公平清明、結構健康、效率為王的可持續發展網絡。”

21世紀經濟報道記者了解到，除了派費改革之外，百世還計劃通過政策、運營、資金、培訓等多方面措施來發展末端網點。其將計劃為加盟商提供約4億元的周期返利作為扶持資金，提供約10億元貸款支持，用以緩解加盟商經營壓力，盤活網點資金。

事實上，激烈的價格競爭短期內難以褪去。百世還需要做更多的基礎性工作，來實現產品結構和成本的質變。

“這個階段比拼的就是誰能把基礎工作做得更扎實，誰能把團隊的注意力放在正確的事情上。”王小青告訴21世紀經濟報道記者，目前百世對客戶、網點進行分類，建立工具，以便實現對現有和未來的業務、客戶、產品結構、流向進行精準的區別，這精細化的管理將有助于其壓縮成本空間。此外，百世還針對降本做一些技術性工作，如根據各個地方網點的產能和模式，建立相應的發展標準，控制異形件比例等。

上述變革措施，使得一些積極的信號陸續出現——2020年12月，百世當月快遞單票重量環比減少14％，單票成本環比降低8.4%。

不過，百世并沒有放棄前瞻業務的探索。一直以來，在外界的印象中，百世都在多賽道進行布局，盡管一些業務帶來業績拖累，但在一定程度上仍舊凸顯了多元化布局產業價值。

新零售時代，強調的是“人貨場”的重新組合，是供應鏈權利中心的轉移。這一目的的實現，本質是縮短商品與消費者的距離，而“云倉”就成為鏈接點。

2020年7月，百世集團宣布計劃三年內完成三四線城市的云倉網絡覆蓋，屆時全國百世云倉總量將達到600個，覆蓋80%的地級市，并將全面打通下沉市場全鏈路物流信息，實現連倉結網的效應。

“云倉在某種意義上講，是在快遞的上一層。”王小青告訴21世紀經濟報道記者，云倉是百世快遞“卡點”未來的工作之一，“我們會跟供應鏈一起配合去做一些跟上游產業化的方案，這些將是快遞企業未來差異化的方向。”