由于奢侈品行業的平均毛利率高達60%左右，遠遠高于一般行業的20％-25％，而且近年來，MSCI(摩根士丹利資本國際)的奢侈品指數也遠遠高于全球股票指數，所以，奢侈品的運營幾乎成為每個品牌商羨慕又渴望學習的標桿。但相比起國內旺盛的需求，中國企業在全球奢侈品行業中卻鮮有作為，如何實現品牌升級，并躋身于奢侈品牌之列，是很多中國企業渴望又難以企及的夢想。
這是因為，從傳統上看，那些固守在品牌金字塔頂端的通常都是血統純正的歐洲品牌，它們有大多曾經服務皇室的輝煌歷史，精湛的工藝代代相傳，經驗豐富的工匠師傅們親手制成的產品，貼上了原產地標簽，既尊貴又稀有。這些難以復制的先天優勢，讓奢侈品行業享有豐厚利潤的同時，也為后來者設定了天然的屏障。
但是，Coach卻成為一個成功打破奢侈品行業陳規的特例，書寫了近年來最值得關注的品牌升級的傳奇。從一個美國本土市場中暮氣沉沉、毫無特色的中間品牌，華麗地變身為全球一線奢侈品牌，Coach的經歷是每一個希望實現品牌升級的公司都不該錯過的故事。
更重要的是，相比起一向以原產地來標榜血統純正的歐洲奢侈品牌來說，Coach的成功對于立足本地制造的中國企業更具有可借鑒性。它是全球唯一一家公開宣稱自己完全進行生產外包的公司，“Made in China”的標簽并沒有影響它的產品品質，更沒有折損Coach的品牌形象，反而讓Coach可以專享高達70％以上的毛利率，成為全球奢侈品之冠。
垂老品牌求變
1941年，在曼哈頓服裝工業區邊緣一幢不起眼的棕色大樓頂樓里，Coach的創始人，邁爾斯與莉莉安.康夫夫婦(Miles & Lilian Cahn)發現了棒球手套有用越久皮質就越來越柔軟的特點，并把這一特質運用在其他的皮制品上，于是創立了Coach品牌。Coach皮質好又耐用的特點受到了美國消費者的喜歡。在1990年中期的時候，Coach已經成為美國市場上的第一品牌，1995年左右，它的營業額已經達到5億美元。
上世紀90年代，職業女性的著裝風格發生了變化，時髦、休閑之風漸漸替代了傳統拘謹嚴肅的套裝，古板的公事包也開始換成時尚的手袋。也就在這時候，來自歐洲的主流品牌，像LV、Gucci都紛紛進入美國市場，這些奢侈品牌設計時尚，顏色明亮，而且不斷應季推出新款。
隨著時代的變遷和競爭的加劇，Coach的業績開始停滯不前。《商業周刊》曾這樣評價：“Coach堅固耐用，但是保守死板，是一個正在退出流行的品牌。”生存危機促使Coach一心求變，1995年上任的董事長和CEO劉.法蘭克福(Lew Frankfort)，下定了變革的決心。
1996年，設計師瑞德.克拉可夫(Reed Krakoff)加盟Coach，擔任產品設計與視覺的執行創意總監，帶領Coach完成了一系列令人矚目的產品創新。為了更好地向消費者展示自己的產品，克拉可夫還大力改造了Coach門店的設計風格和陳列規則。在2000年之前，Coach的門店看起來都像圖書館，克拉可夫將門店的主色調改成了白色，內部具有更大、更明亮的展示空間，透過街邊的櫥窗還能夠看到Coach推出的新品。
而同時，為了配合每個月的新貨上架，Coach全球所有的專賣店也會根據總部的要求，統一調整產品的擺放方式，搭配和新款手袋風格相吻合的配件，例如絲巾、錢包等，甚至連店內的音樂也需要同步更換。
2001年Coach的設計團隊推出了以品牌的首個字母C為標識的雙C印花，破天荒地使用了亮眼的顏色作為雙C印花，讓消費者能夠明顯地感受到，Coach不再是一個色彩沉悶只會生產“媽媽包”的品牌了。從此，這個被稱為Coach標志的手袋Signature系列，成為Coach最受歡迎的一個設計，銷售量一直居高不下，占據了其總體營業額的60%。
“大眾奢侈品”
2000年，煥發新生的Coach在紐交所上市，Coach開始全線推出更多的時尚配件產品，包括鞋子、皮帶、太陽鏡等，這也意味著Coach從一個皮包制造公司轉型為出售時尚產品的品牌商。
Coach一直保持著上乘的品質，耐用堅固，夠得上成為奢侈品牌的條件，但是相比起歐洲傳統的奢侈品牌，Coach的平均售價還不到它們的一半。憑借著獨到的消費者洞察力，Coach切準了消費升級之風盛行的新興的消費趨勢，于是，Coach提出了一個鮮明而令人印象深刻的品牌定位：“唾手可得的奢侈品”。
波士頓咨詢公司的營銷專家邁克爾.西爾弗斯坦經過一項全球范圍內的消費者調研發現，傳統的市場細分的理性指標諸如購買能力、風險意識、文化與生活習慣等，已經難以清晰地描述消費者的消費偏好了。因為越來越多的消費者愿意在某些品類上花費更多的金錢，以換取更好的產品或服務，也愿意因此在某些方面節儉，以便將錢省下來在另一些品類中購買更高端的產品。時尚產品便是趨高消費的品類之一，越來越多的女性寧愿省吃儉用也要購買華麗昂貴的手袋。
在消費兩極化的趨勢之下，奢侈品的消費不再是頂級富豪的特權。盡管歐洲的奢侈品牌在全球都上演著以高價格為標榜的品牌定位，但與之相比，低價不但沒有讓Coach的定位高端的品牌形象蒙塵，反而成為Coach的競爭優勢。對于既有奢侈消費需求，又沒有太多可支配收入的人們來說，Coach恰好切中了他們渴望消費升級的需求，這讓Coach可以吸引更廣泛的消費者。
在美國市場中，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭收入位于總體收入前3%的消費者，而Coach則可以把潛在客戶的范圍拓展到家庭收入在前20%的客戶。而在奢侈品消費旺盛的日本，Coach被稱為“名牌入門包”或是“第一個名牌包”。
就這樣精準地定位于一個需求旺盛的新興市場，加上有競爭力的運營模式，讓Coach從2000年開始，收入從最初的5億美元左右上升至32億美元。而且即使在2008年經濟危機的沖擊下，調低了品牌的毛利率后，依然能夠成為全球奢侈品行業中獲利比例最高的品牌之一。
打破行業鐵律
順應當下的消費者潮流變遷，Coach不但巧妙地定位于一個正在不斷增長的市場空間，更敢于挑戰奢侈品行業中看似牢不可破的門規，形成了自己獨特的品牌運營法則。
在一向重視新陳更替速度的時尚產業，每季都會推出新品，界定一季的流行風潮，這是通行的慣例。但是，這樣的速度在Coach看來還是太慢了。經過統計，Coach發現，那些老客戶大約30天左右會光顧Coach的門店一次。為了讓她們每次重返門店時都有驚喜，能夠看到新鮮的產品，刺激她們的購買欲望，Coach加快了新品更新的速度。在法蘭克福看來，這樣每月都推出新品的出貨速度，恰恰符合了消費者的生活節奏。
就這樣，當月推出的新款產品，總是會擺放在Coach門店最顯要的位置上，讓每一個經過的消費者能馬上被吸引。而且，只要是過了季，產品便不再銷售。比起一款手袋持續銷售一年的歐洲奢侈品牌來說，Coach“一旦錯過就難以挽回”往往是瞬間說服她們購買的重要理由。
而且，為了說服消費者購買更多的產品， Coach把手袋定位為“21世紀的鞋子”。根據調查，美國女性每年購買6-8雙鞋子，以配搭不同的衣著和場合，卻一般只有兩個手袋。所以，Coach成為第一個提出了在不同場合、不同季節帶不同手包的奢侈品牌。
后來Coach不斷推出新品，并定義了很多新類型的手袋，比如有周末包、旅游包、宴會包、短期休假包、手腕包等。其中一款手腕包更創下10萬銷量的紀錄，大大打開了年輕女性的市場。
Coach不但在流行速度上敢于挑戰行業的規則，界定了一個更貼近消費者生活習慣的出貨速度，在渠道策略上，Coach也挑戰了行業中最敏感的神經，還形成了獨樹一幟的渠道架構。
Coach的直營店選址非常苛刻，一定要客流量超過100萬、能見度高的街道轉角，并且店面面積要在150平方米以上。它總是會選擇在歐洲名品專賣店聚集之處，這樣一方面分享這些頂級品牌的客流，另一方面在消費者心目中也容易塑造Coach與這些歐洲百年奢侈品牌同一級別的印象。
比如，在日本，Coach的專賣店總是選址在頂級奢侈品LV的隔壁，Coach的擴張腳步基本上緊緊跟隨著LV，出現在每一個LV門店旁邊。同樣，新近在上海南京路開張的旗艦店，也選址在兩條熱鬧街道交叉的十字街口，對面分別是LV和即將開業的愛馬仕。
為了讓消費者可以接觸得到，Coach并沒有固守在奢侈品牌林立的城市中心商業區，而是根據不同的消費者，制定不同的渠道策略。最近幾年來，Coach一方面快馬加鞭地在各大城市熱鬧的商業中心開設旗艦店，另一方面，也大張旗鼓地擴充品牌折扣店。很多奢侈品牌都擔心折扣店有損品牌的形象，Coach如此“大膽”地“自相殘殺”，是因為Coach在消費者調查中發現，兩個渠道中的客戶群其實大相徑庭：市區的專賣店服務的是年齡約35歲以下的未婚或新婚女性，她們愛好時髦的裝扮，愿意為了手袋花費更多的錢;而折扣店里的消費者，則大多為年齡在45歲以上的已婚職業女性，她們只是希望用較便宜的價格購買到性價比優越的手袋，作為職場的基本配件。
更妙的是，為了不損害Coach的形象，其實在折扣店里出售的產品，并非是專賣店里換下來的過季之款，而是專門為了折扣店生產的樣式，或是一些老舊的款式，這樣在不同的渠道中主打不同的產品線，并不會造成渠道的沖突，反而為Coach貢獻了豐厚的現金流。
悉聽消費者的聲音
傳統上，奢侈品企業都會打著頂級時尚的旗號宣稱：消費者只要購買了它們的產品，就等于給自己打上了尊貴的標志，這些品牌是潮流的界定者和引領者。流行由品牌說了算，“永遠不要問顧客想要什么，直接告訴他們應該擁有什么”是奢侈品行業奉行的驕傲法則。
但是，Coach卻反其道而行之。Coach每年都會進行大規模的消費者追蹤調研，是投入最多的時間與金錢來進行消費者調研與分析的公司。在 Coach的每一個重要的決策背后，都有細致豐富的消費者調研結果做支持，就連Coach的設計總監克拉可夫也非常倚賴Coach的消費者調研，消費者對于顏色、形狀、材料的偏好調查都成為他設計的重要參考依據。
與均價約為1200-1500美元的LV、Gucci這樣的歐洲品牌相比，Coach的手袋平均售價約為300美元，差距很大。Coach在消費者調研中發現，女性愿意花費更多的錢，去購買高檔的皮包時，這意味著Coach還有向上延伸的價格空間。所以，從2000年開始到2007年，Coach的產品售價不斷地提高，已經從平均200美元升到300美元，甚至還推出了平均售價為425美元的Legacy系列。
然而，2008年開始的一場波及全球的經濟危機，給Coach帶來了嚴峻的考驗，自2000年公開上市以來Coach的銷售增長速度首度出現放緩，在利潤額下滑的同時，利潤率也不斷縮減。2009年6月底，Coach發布了全新的Poppy系列，由于這一系列產品的均價只有260美元，比傳統的 Coach手袋降低了20％，重新回歸原有的平價路線并不容易，這有可能被看作是Coach為了應對消費者收入減少的短期行為。但Coach調研卻顯示，在蕭條中形成的消費習慣將在蕭條結束之后依然影響著人們的消費模式。
同樣，每進入一個新的市場，Coach的第一步總是要進行綿密的消費者調研。在準備進入中國市場之前，Coach也展開了一場廣泛的消費者調研。他們發現，中國的消費者正處于開始探索奢侈品消費的階段，對于奢侈品的了解還較為粗淺，不太有先入為主的品牌成見，容易被影響，所以“對于Coach的品牌來說，這是進入市場的很好時機”。
由于中國市場的消費者差異很大，無論是所處地域，收入多少，或對國際品牌的認知程度，都不相同，所以，能夠在中國市場中成功的品牌，都非常了解中國的消費者。就如波士頓咨詢公司的《后地盤爭奪戰時的中國奢侈品市場》的報告中顯示那樣，消費者對于奢侈品牌的認知度不高，很多消費者還誤把中檔品牌(如 Miss Sixty和G-star)當作頂級奢侈品牌。另外，雖然頂級品牌投入了大量精力來培養忠實客戶，但這種忠誠度仍然極其脆弱。在每一個被調查的品類中，有 60%以上的受訪者表示，他們可以找到合適的產品替代其最喜愛的品牌。所以，在奢侈品消費剛剛起步階段的中國，市場是新的，消費者是新的，所有的競爭都可以從頭開始。
目前整個大中華地區已經成為了Coach在全球成長最快的市場，Coach將中國視為繼美國、日本之后公司在全球的第三大主要市場。預計截至 2013財年，香港、澳門及中國內地所占市場份額將由現在的10％增長至約20％，并超過日本，這也讓Coach更積極地加快在中國市場的拓展速度。截至 2010財年第3季度，Coach在中國內地，香港和澳門擁有37間零售店，不斷新開設的門店提高了Coach的品牌能見度，也讓它能夠廣泛地接觸到那些有大量自由支配收入的女性消費者，這些將是支撐Coach未來增長的消費主力。
