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    服裝業變革倒逼品牌突破 波司登謀劃生態圈戰略

    時間:2015/10/13 13:36:00  來源:世界服裝鞋帽網 點擊:

      近幾年,紡織服裝業遭遇“寒冬”,行業持續低迷,庫存高企,人工地租等節節攀升,同時由于前期快速擴張,一些企業成本上漲壓力陡增,今年以來整個服裝行業關店潮仍在持續。

      數據顯示,百麗一季度零售網點減少167家;九牧王今年初曾計劃全年關店目標是50家至100家,而上半年就已經關了134家;七匹狼也狠狠地凈減少了519家門店,而這些例子都只是冰山一角。

      傳統服裝行業進入變革時代

      關店有時意味著遺憾退出,有時也預示著戰略轉移。服裝行業過去依靠的低成本、規模化優勢逐漸喪失,正在進入一個全新的變革時期。

      有分析認為,傳統的“品牌+批發”經營模式不僅導致產品市場適應性低,還增加了企業的管理成本,壓制企業毛利率增長。同時,隨著電子商務的發展以及消費者習慣的改變,一些缺乏競爭力的實體門店業績表現不佳,不得不停止經營。

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      事實上,關店潮早在幾年前就持續存在,并不是今年的新現象。2013年,波司登羽絨服就已出現庫存壓力,專賣店縮減近千家。不過,據了解,波司登正逐漸從偏粗放型的管理模式向精細化轉變方面下功夫,正從以批發業務為主慢慢向零售進軍,一改以往開店推銷的拓展方式。而關店不一定代表式微,其高峰時期共有將近13000家店,但絕大部分都是“小店”。關閉的店鋪多為形象不好、效率低下的經銷商店,而新開的店則以裝修精致、服務完善的“大店”為主。目前波司登自營店比重已占總數的近40%。

      根據最新數據,波司登已連續20年蟬聯中國防寒服市場銷量冠軍,連續19年唯一代表中國防寒服發布流行趨勢。

      目前,波司登正著力打造以客戶為導向,高效協同的“拉式”供應鏈管理模式,為消費者創造更佳購物體驗。今年該公司以移動概念店(Pop-up Store)的方式在不同城市巡回推廣新一季羽絨服,首站長春的成績理想。Pop-up Store這種源于海外的零售新業態成功帶動人氣,以現場活動和游戲吸引消費者眼球,不但成功制造話題,還拉動了當地銷售。

      同時,波司登配合消費者購物習慣改變,部分品牌如康博、冰潔轉為區域性品牌,主攻電商銷售,既節省銷售費用,又能滿足消費者需求。

      探索更高層次外延突破

      近幾年行業環境有很大變化,新環境導致增長瓶頸。企業價值鏈優化已不能滿足消費者更加多元和細分的需求,且對企業本身業績的貢獻也相對有限,所以不得不探索新的外延突破。

      而新的外延突破首先就是向多品牌及多品類延伸,在這方面,國際品牌已給出了清晰的成長路徑,其中LVMH 集團通過持續并購成為全球時尚霸主。

      另外,國際大的服裝集團如VFC(THE NORTH FACE母公司威富集團)、伊藤忠、優衣庫等旗下均擁有眾多品牌,還有近期收購了日本服裝巴羅克的百麗股份,都在通過多品牌戰略規避單一生產的風險。

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      招商證券認為,部分品牌商也在探索更高層次的外延突破,積極布局生態圈平臺化(多品牌+多品類+服務化)發展之路;企業正從品牌模式到生態圈模式,戰略重心、競爭力要素、發展模式都有新的內涵。

      2012年,面對行業出現的持續疲軟及人們消費理念的提升蛻變,波司登意識到消費秩序正在改變服裝品牌的走勢,單一品類的低水平競爭已不足以支撐服裝企業的可持續增長。必須打破以羽絨服為單一主營業務的模式,確立“四季化、多品牌化、國際化”的發展戰略。

      事實上,能勇于走出自己熟悉的羽絨服這舒適區去做多方嘗試,正反映波司登這羽絨服的常勝將軍勇于破舊立新,為更長遠的未來發展籌謀進行嘗試。

      不過,也有行業人士質疑波司登上述戰略雖然前景美好,但短期難有作為。對于這種現象,有分析認為,大多數投資布局短時間內并不能帶來業績貢獻,但生態圈的強化和發展將對高估值構成支撐,并且所在產業的巨大空間長期內有望助其脫穎而出。

      波司登也坦承,轉變不可能一步到位,最重要是過程中的自我調整,根據實際情況及時修正策略,如終止業績平平的童裝、女裝品牌等。更重要的是,每次的經驗都有助于下次做得更好。雖然引入戰略投資者伊藤忠時,因發新股方式攤薄了現有股東的股權而遭到否定,但該公司還會繼續尋求最有利的雙贏合作方式。

      家族式管理正逐漸轉變

      另外,值得一提的是,中國許多行業充滿家族企業,尤其集中在傳統制造業領域。可是家族企業的經營理念容易導致企業缺少活力。

      國外一些成功的經驗值得借鑒,包括將現代企業制度引入家族制,二者有機結合起來,既保留家族制,又淡化和提高家族制。在這方面,中國優秀的紡織服飾企業正在做著努力。

      值得注意的是,對于創業者決策的模式,獨立董事已經成為一股新的矯正制衡力量。以波司登為例,借助在香港這個國際資本市場上市的契機,引入現代化的管理理念,以董事會為最高的決策機構,發揮各董事具有的不同業務背景或專業經驗。公司的政策、戰略方向由十人組成的董事會制定,以確定集團設置有效的內部監控環境,監督負責日常營運的管理層。其中波司登四位來自服裝行業、審計、金融領域的獨立非執行董事,更可以為董事會提供客觀及獨立的判斷。

    【責任編輯:】
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