距離4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下簡稱“美邦”)推出“有范”App，已經(jīng)快2個(gè)季度。這個(gè)在美邦20周年慶典上閃亮登場的這個(gè)應(yīng)用，似乎只用了一個(gè)數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。
從這款A(yù)PP目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許是美邦在打出自己互聯(lián)網(wǎng)+模式之初，沒想到的。但在它投醫(yī)O2O的這幾年，美好夢想化作泡影的尷尬，還有很多。
連續(xù)虧損為那般?
試水O2O，其實(shí)已經(jīng)成為了美邦必須吃的一劑苦藥。
1995年，當(dāng)30歲的周成建在溫州創(chuàng)立美邦之時(shí)，他并沒有想到自己的“輕資產(chǎn)模式”最終能夠開創(chuàng)出一個(gè)龐大的服裝王國來。按照他在成功后接受《南方周末》的采訪時(shí)說的，之所以選擇自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)外包的模式，只是因?yàn)樗淮蔚綇V東服裝市場做調(diào)研，看到不少做外貿(mào)代工的服裝加工企業(yè)，設(shè)備精良、工人技術(shù)熟悉，但機(jī)器閑置率卻很高。
到2001年時(shí)，美邦的銷售收入已達(dá)到8億元，是創(chuàng)業(yè)初期的80倍。之后一路高歌猛進(jìn)，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會(huì)上喊出上半年將實(shí)現(xiàn)600%的凈利潤增長。
這個(gè)從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業(yè)首富彼時(shí)并沒察覺到，滑鐵盧已經(jīng)近在眼前。
_ueditor_page_break_tag_據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2015年第一季度美邦服飾營業(yè)收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此外，2014年美邦服飾實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下降17.03%，而2011年美邦營業(yè)收入高達(dá)99.45億元。與此同時(shí)，2014年?duì)I業(yè)利潤1.78億元，較2013年下降65%;2013年?duì)I業(yè)利潤5.1億元，較2012年下降42%。2012年?duì)I業(yè)收入較2011年下滑33.4%。
“連續(xù)三年虧損”成為了美邦頭頂上的緊箍咒。這其實(shí)和美邦自身的內(nèi)外傷有密不可分的關(guān)系。
畫虎不成反“滿倉”
美邦也是有偶像的，作為中國的快時(shí)尚品牌，它的偶像是Zara，快時(shí)尚的創(chuàng)造者。快時(shí)尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。美邦在學(xué)習(xí)之前，速度大約是70天。
但美邦卻沒有在學(xué)習(xí)中快起來，反而在學(xué)習(xí)Zara過程中，把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)Zara的快時(shí)尚。因?yàn)橛嗀浿频闹鲃?dòng)權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實(shí)際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是加盟商因?yàn)槌袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數(shù)量極多的街服，缺少個(gè)性化元素。
而Zara恰恰相反，它開發(fā)完產(chǎn)品，直營店必須無條件銷售，這就是供應(yīng)鏈上的本質(zhì)區(qū)別。這種模式，使得200人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價(jià)的設(shè)計(jì)師款，而且選擇極多，限量供應(yīng)。《哈佛商業(yè)評論》就很精要的指出：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會(huì)被放在特殊的貨架上面。這種暫時(shí)斷貨策略在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨(dú)一無二”。
于是乎，ZARA可以在潮流出現(xiàn)后的15天內(nèi)，完成從設(shè)計(jì)到出貨的整個(gè)過程，限量供應(yīng)可以使他們快速的清空庫存。而美邦完成整個(gè)供應(yīng)鏈需要2-3個(gè)月，潮流風(fēng)向早已轉(zhuǎn)變。
_ueditor_page_break_tag_為了學(xué)的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)大力推動(dòng)直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。
2011年，在加盟商的庫存成為一個(gè)必須正視的問題時(shí)，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進(jìn)行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應(yīng)，八折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個(gè)服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策，因?yàn)榧用松潭计谂伪睿虼嗣腊顣?huì)選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計(jì)中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。
這恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補(bǔ)貨……
這樣做的其實(shí)還有一個(gè)利好，就是消費(fèi)者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實(shí)也是90后人群最核心的品味訴求和消費(fèi)刺激點(diǎn)。可一貫涸澤而漁的中國企業(yè)，往往明白這點(diǎn)，卻躲不開短期利益的誘惑。
僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因?yàn)闅夂蚍闯Ｔ斐傻摹薄?/p>
真的是氣候反常?還是自己的功能性紊亂呢?何況之后又爆出了美邦在庫存危機(jī)中，涉嫌虛擬出庫和轉(zhuǎn)嫁壓力給經(jīng)銷商的“丑聞”。
