2015年的服裝行業，用最為困難的轉型之年形容，倒是十分貼切。
雖說關店潮早幾年前就存在，但是從今年的情況來看，動輒上千的關店數字，還是著實讓人瞠目。關店，或預示著退出市場，又或許意味著進行新的探索。無論如何，關店潮的來臨都值得我們去思考和研究。
對此，長江商報特別推出《聚焦服裝行業水火之年》系列報道，對2015年服裝行業進行深入實際調查研究，梳理各品牌的現狀、挑戰與機遇。
羽絨服營收下滑超過四成，作為羽絨服企業龍頭老大，今年或是波司登國際控股有限公司(下稱波司登)轉型最困難的一年。
據波司登近日發布的中期財報顯示，截止9月30日，該公司利潤暴跌48.3%，而這已是繼今年3月爆出利潤暴跌33%之后，迄今為止發出的第二次盈利暴跌預警。
與此同時，此次波司登大舉關閉加盟門店數也令人感到惋惜，截止9月30日，其羽絨服業務零售網點總數同比凈減少548家至6051家。對此，業內人士表示，波司登“非羽絨業務”暫未見到明顯成效。
前三季度凈關店548家
“波司登在湖北地區與企業做過一些女裝訂單，但賣得并不好，后來很多貨品都退了。”12月9日，在武漢做服裝生意多年的周女士向記者透露，波司登在武漢地區銷售業績并不理想。周女士稱：“現在武漢地區的很多企業都不敢跟他們合作了。”
記者了解到，近兩年起武漢地區部分波司登的服裝店已經不復存在或者貼著“轉讓”的告示，在市場飽和、消費放緩、電商沖擊下，關店成了許多傳統服裝店的無奈之舉。而號稱全國最大、生產設備最為先進的品牌羽絨服生產商也面臨著盈利暴跌、門店相繼關門的境遇。
據波司登發布的中期財報顯示，截止2015年9月30日，波司登集團羽絨服業務零售網點總數同比凈減少548家至6051家，其中自營網點凈減少123家至2404家，第三方經銷商零售網點凈減少425間至3647間。自營和第三方經銷商經營的零售網點占比分別為39.7%和60.3%。
報告期內，波司登凈利潤暴跌48.3%，從上年同期的2.527億元跌至1.307億元，每股收益錄得48.7%的跌幅至1.63分，上年同期為3.18分。波司登集團表示，受到國內宏觀經濟環境影響，加上本集團于期內繼續積極清理庫存及實施更嚴格的生產規劃，總體收入有所下滑。
_ueditor_page_break_tag_庫存少了利潤降了
去庫存的代價就是面臨收入下滑。
目前，波司登的主要業務分為三大板塊：羽絨服業務、貼牌加工管理業務以及非羽絨服業務。報告期內，品牌羽絨服業務仍是集團的最大收入來源，占集團收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分別來自貼牌加工管理業務及非羽絨服業務。
為加快清理庫存進度，波司登于期內利用部分第三方經銷商在上半年銷售淡季關閉或對外分租的店鋪，設立臨時賣場銷售舊貨，由其提供貨品。而經銷商攤分營運開支，對集團而言既節省分銷成本，同時也增加銷售渠道清理庫存。
通過清理庫存及實施嚴格的生產計劃，波司登的總庫存較去年同期下降近4億元至20.52億元，降幅達14.8%。此外，其平均庫存周轉天數由原來的271天降至221天，大幅減少了50天。對此，一名服裝行業分析人士指出，這從一定程度上反映出波司登一系列的清理庫存措施逐見成效，讓存貨變現的速度加快。
貨存雖然變現了，但卻是建立在調低新貨產量和舊貨售價的基礎之上，因此，羽絨服業務收入下跌直接導致凈利潤遭遇滑鐵盧。
波司登大規模關店只是服裝行業關店潮的縮影，這場始于傳統品牌的關店潮，目前已經蔓延至休閑品牌、羽絨服品牌乃至全行業。
“國產服裝品牌正在被快時尚品牌取代”，一名服裝行業業內人士曾經感嘆道。事實上，國內羽絨服品牌現在正面臨著市場飽和、電商沖擊等多重挑戰，價格戰愈演愈烈也導致了服裝生產商日子不如從前。
業內人士認為，國內服裝品牌的發家路數十分雷同，大多數服裝企業都采用增加門店數量來追求利潤的模式，隨著門店數量激增，服裝市場幾近飽和，難以容下太多店鋪，服裝商不得不關店求生存。
此外，隨著電商渠道的迅速擴張，實體店曾一度被預言將“徹底淪為線下試衣間”。部分消費者在實體店選好樣式后，轉而在網上進行購買。如此一來，讓曾經為了追求利潤增長而新增店面的波司登顯得“瘋狂”了，既沒有達到多開店增加盈利的目的，反而需要承擔更多的店面擴張費用，隨著產品物料成本、人力成本、門店成本日趨增長，產品利潤被壓縮，波司登盈利處境也著實令人擔憂。
_ueditor_page_break_tag_相比國際品牌，中國服裝品牌在銷售渠道、傳播渠道都不占據優勢，導致中國羽絨服品牌往高端發展的空間被擠壓嚴重。有業內人士坦言，波司登存貨大幅增長是其主要隱患，大幅增長的存貨占比，一定程度上表明其終端銷售疲弱。
“隨著現在消費者用戶需求不斷升級，個性化的需求日漸嚴重，越來越多的快時尚品牌、國外時裝品牌搶灘波司登的羽絨市場，這對于以羽絨為主營業務的波司登來說，無疑是巨大挑戰?！币晃环b行業的業內人士向記者表示。
價格戰仍將持續
非羽絨業務承擔轉型重任
羽絨服老大的波司登也意識到“危機”所在。波司登方面曾對媒體表示，波司登的目標是成為多品牌綜合服裝運營商，在品牌發展上，未來的目標是增加非羽絨服業務的占比，目前女裝品牌的銷售有明顯好轉，未來不排除會通過合作甚至并購的形式發展女裝。
由于羽絨服的季節性較強，波司登的羽絨服業務似乎難以支撐企業發展的重任，于是波司登開始探索更多的發展增長點，借此提升對非羽絨領域的開拓和發展。
2008年波司登成立非羽絨四季化服裝團隊并走上轉型之路;2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域;2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權，拓展休閑服飾和童裝業務;隨后確立了以羽絨服為核心，實現多品牌化、四季化、國際化的“3+1”策略。
然而“四季化”策略現在似乎未見太大的成效。在業內觀察者看來，波司登旨在“去季節化”的改革舉措收效甚微，波司登集團旗下子品牌分門別類，術業各有專攻，但由于品牌過多，分散了有限的營銷資源，導致識別性不強，缺乏品牌號召力，非羽絨服業務進展緩慢，到頭來波司登還是一家羽絨服生產商。
不過，波司登方面對于非羽絨業務還是給予厚望。未來，集團還將會積極尋找新業務以及對外合作機會，包括引入對本集團業務有幫助和提升的戰略投資者，以進一步增強本集團在營運、管理和收購兼并的實力，向發展成為多品牌綜合服裝運營商的目標邁進。
