安奈兒童裝：未來線下是著重布局哪些城市？

　　安奈兒主營中高端童裝業務的自有品牌服裝企業，旗下擁有“Annil安奈兒”童裝品牌。2017年公司營業總收入10.31億元，同比增加12.07% ，凈利潤為6886.98萬元，，同比減少12.95%。

　　據世界服裝鞋帽網了解，近日，安奈兒舉辦了線上、線下機構交流會，公司董事長曹璋、董秘兼財務總監廖智剛接待了來自融通基金、天風證券等幾十位機構投資者，并與投資者展開了互動交流。此次交流主要內容如下：

　　問：近1-3年有沒有收購上下游企業或者是跨境收一些資產的打算?

　　答：未來五年希望在細分市場取得第一。1-3年會實踐多品牌戰略，但是這個是作為輔助。近三年會集中在服飾這塊。并購的話，會考慮從中高端服裝板塊入手，會更穩妥些，但是具體的時間要看機會。以后肯定要做，只是時間快與慢的問題。

　　問：公司的直營店和加盟店的數量出現不同程度的減少，是公司戰略調整還是市場出現變化?公司目前的直營店和加盟店的數量是多少?店鋪在全國各地發展的情況是怎么樣?未來線下是著重布局哪些城市?

　　答：實際上線下直營是上升的，加盟的數量是下降的。截止到2017年直營是974個，比2016年增長了4個，小幅增長，但沒有下降。但是加盟這塊做了比較大的調整，從488家減到461家，少了將近20幾家。關于城市布局這塊，加盟是在三線和四線，但是直營基本上分布在三線以上，加盟商80%分布在三線以下，大概是這樣子的錯位分布。未來在購物中心還是在三線以上的布局會更多一些，我們預計已有的開店里80%-90%是來自于購物中心。如果按面積來講傳統百貨店鋪平均就是50，購物中心店鋪經營的面積會擴大到100以上。單店的面積和店效是我們這幾年主要攻克的方向，需要把平效再提升。我們這一次在做戰略的時候特別提到平效的的問題，我們一定會盯著單店業績，因為我們對平效有兩個要求，第一個是新開店的要求，第二是老店的要求，這是我們未來的目標。現在渠道是這樣子的，同店基本上是個位數的增長，希望能夠大個位數或者是小雙位數的增長，這是我們未來的目標。專柜幾乎是持平的，專柜實際上增長幅度比較小的，現在主要的增長來自于購物中心，購物中心基本上是雙位數的增長。

　　問：童裝是較為分散的市場，根據歐睿咨詢的數據顯示，除森馬旗下的巴拉巴拉以外，占據這個市場前十地位的其他品牌市場占有率都不超過1%，在市場上前十的公司加起來份額也只占了整體的十分之一多點，這些數字在成熟市場一般會達到30%-50%，未來公司是否考慮接受資本市場，實現行業的整合，有沒有這方面的規劃或者是潛在的收購標的，另外想請教一下為何國內公司發展這么多年前十的市場占有率這么低的深層次的原因?

　　答：巴拉巴拉大概是5%-7%，我們是略低于1%，排在前面的就是阿迪，下面基本上很少了，所以這個市場確實比較分散。從未來來講，肯定要利用資本平臺實現整合，但是整合一定要整合能力，對自己的整合能力非常的重要，也就是自己把安奈兒經營到什么程度，我們會以安奈兒經營到什么程度來打造自己的經營能力。未來我們稱為兩張翅膀一起飛，就是通過資本市場把其他的平臺進行融合，包括國內也好，國外也好進行融合，因為資本市場給我們提供了這么好的平臺，而且預計國內童裝行業紅利窗口期也就是3-5年，3-5年之內要去努力實現融合。

　　為什么國內的集中度比較低?我們發現國內的企業起步比較晚，大部分都是90年代以后起步的，也就是企業運作、現代化運營管理相對比較慢。

　　第二，中國的資本市場上對這些企業還是沒有賦予很大的能力，具體的上市企業不是很多，上市企業也就是這幾年才上市的，而且對資本市場對童裝行業的理解深度還不夠，資源嫁接支持力度亦不夠。

　　第三，跟消費者有關系。從改革開放以來，80年代大家都有一個意識，覺得國外的品牌好，國內的品牌慢慢在接受的過程中，但是現在慢慢改變了，中國的產品有可能會超越國外。國外的為什么集中度比較高?國外的企業很多都是上百年企業或者是五六十年以上的企業，做了這么長的時間精耕細作。舉個例子，耐克從八幾年上市到現在，其實它的復合增長率也比較低，是7%，但是7%這么大的企業，國內資本市場對一個企業的要求非常高，每年成倍的增長，你要考慮企業是否具備這個承載的能力，因為這種能力的打造不是說一天就可以做到，如果你有10個億的能力很容易承載20億，當你有50億的能力很容易承載100億，這種能力的擴張的過程中需要整個的組織、戰略的協調發展。

　　問：第一個問題首先對于產品的問題，我們現在要采取一個爆款的戰略，這個爆款的戰略有沒有具體的措施?比如說在供應鏈方面，包括如何選款等等這些，有沒有具體的介紹?這算是我們核心的產品戰略。第二個問題，我們的優勢主要是目前在嬰童方面增長比較快的，也是未來的增長點，但是這個領域面臨很多國外品牌的競爭，對于中高端我們是如何應對這些競爭的，就是品牌戰略定位的問題。第三，我們既然定位了中高端的品牌，有沒有對于客戶群體進行用戶的畫像?產品的企劃方面有沒有具體的措施?

　　答：爆款這塊，我們也做了大量的數據分析，我們的優勢品類已經定下來了，我們在褲子、裙子、冬天的羽絨服和夏天的體恤，這一塊客戶的認知度很高，這一塊首先圈定了這個。第二步開始商品企劃，最開始打造這個，最主要是在供應鏈這一塊，包括面料的采購，包括我們叫現貨或者是快速供應這一塊會跟上去。比如說2019年春夏開始我們選擇75個主推款，我們有具體的商品數據，這些款已經定下來了，這些品類我們定了之后具體的分解到什么款式、什么面料、什么價格，包括它的毛利全部分解出來，接著是它們的推廣方式、賣點，包括市場的陳列營銷，包括廣告投入都會增加把它推上去，爆款的打造是這樣子來做的。

　　問：20%以上采用雙股長絨棉，這個是2018年還是以往都這個樣子?

　　答：以前有用，但是用的比例比較少，現在增加了這些比例，我們是從2019年規劃，我們把這些東西都會落到每一個數據和每一個品類上去，這些品類，比如說我們的有些體恤衫會非常的光潔，非常的舒服，這個品類會給別人一個印象，就是安奈兒基于我們品質尊享，體現在這里。

　　問：公司每年的代工商有調整嗎?

　　答：會調整，選擇較大規模供應商，保證品質。羽絨服供應商選擇了日本東麗(優衣庫供應商)，毛衣供應商也選擇了有品質保障的上市公司。

　　問：公司大概有多少萬的客戶數量對用戶的畫像是什么樣的情況，包括年齡構成對這個有沒有研究?因為這個也是實現爆款產品的重要的條件?單獨定位這一塊的客戶數量是16%。

　　答：這里面我們是有一個平均的，我們的分析報告主要是國企、政府、官員、工作人員，還有一些IT界的精英、高管，他們相對來說追求品質，這一塊追求的比較簡約，講究的信賴，對價格敏感度是偏低的。

　　我們定位是中高端，是享受品質生活的人，他們的收入是相當于不錯的，這群人的消費能力也是比較高的。中高收入者分兩塊，一塊是對時尚要求比較高的，就是定位前衛精英，這部分是對時尚要求比較高的，還有對時尚要求不是那么花哨，希望小孩子低調穿著又比較好的那一種，這種跟我們比較匹配，我們稱之為品質尊享，對品質要求比較高，這兩個中高端大概每一個人群占16%左右，但是市場本身是重疊的。

　　問：公司SKU大概目標在多少?或者是一般采取爆款的能減少多少?

　　答：最新的減20%，就是每一季不到800，差不多減掉200多個款，SKU同步減。我們要打爆款，集中核心品類，要打造這個肯定要縮減產品的寬度，無效的長尾太多了，主要是把頭部款沖上去，通過品質還有產品開發精修一些品類。比如說輕薄羽絨是主抓的，實際上衣服每年都是一樣的，但是每次試產品的時候，我們管小孩子模特的一共是8個，110-170,8個碼會找8個男孩、8個女孩按照這個個頭每次現場去試，對這種的品類我們花了很多的心思去，一點點看每個的細節研究的，這個還是要花功夫研究的。所以我們砍的主要是長尾的，我們發現這類的款占了將近20%，占我們銷售的比例很小，所以會把這部分的資源集中起來打頭部核心的產品。

　　問：今年的折扣率可以說一下嗎?

　　答：折扣率基本上是穩中有升，這是我們的原則，會逐步的提高，因為我們要讓這些消費者的消費體驗更好，我們慢慢會在這部分做折扣上的提升。

　　2018年你會慢慢看到，我們的折扣的不會比2017年放得更厲害，2019年折扣控制更嚴格，首先我們不是把折扣提高，主要是在產品，2019年的布局，我們把產品首先升級，真的用50支雙股的長絨棉，感覺到特別好，價格未必會提升，但是控制折扣不再往下降，品質尊享的群體，他們屬于價格不敏感型的，不是再往下走的低端的就會價格敏感型的，首先要把品質做起來，我們會把折扣慢慢提升。

　　問：提到5年有50億的銷售收入目標，按份額的增速來看每一年是37%左右?

　　答：這個數實際上是終端零售額，五年之內希望這個市場要有一定的比例，多少的比例?我們覺得應該是大個位數的比例，五年大概是600億，基本上到9%-10%是我們追求的目標，這個完全是屬于客戶買單的金額，實際上我們的報表是有差異的。

　　我們希望小童和嬰童到30%左右。先說一下存貨結構，我們先關注一下是存貨，從會計上的存貨分一個結構，有原材料，有庫存商品，原材料和委外加工在一起，包括在制品，因為我們是委外加工的東西，更多是委外加工的材料，我們統稱為材料，因為這個還沒有形成產品，這個材料實際上在2017年12月比較多的，應該有6-7千萬的水平，第二個是庫存商品，我們盯得比較厲害的是庫存商品，那個面料是原材料，這部分會轉換成下一季的產品或者是當季的產品，我們更多的關注庫存商品，庫存商品按庫齡來做，庫齡做了披露的，庫齡有一個數據，如果按T年是今年，T-1就是2016年，T-2是2015年，我們2015年的庫存大概是500萬左右，下降有40%-50%了，同比下降很大，差不多將近一千萬下降下來的，第二個就是T-1這一塊目前有上千萬，但是整個的結構，庫齡的結構是在改善，我們三年以上庫齡是100%的計提，其他的方法都是嚴格按照快會計的政策，這種政策就是成本和可變現凈值熟低屬于計提的原則，考慮綜合變現因素，包括變現的成本，單獨看庫存商品跌價準備大概是11%左右的數。從加盟商這一塊是這樣子的，一年兩次，分春夏秋冬，我們三月份是秋冬的定會，每年的八月份是春夏的定會，整個的定會決定了訂單。現在的模式還是以期貨制為主，現在的期貨制加盟應該95%都是期貨，意味著在定會的時候基本上定下來了，但是現在正在做幾件事，第一件事是改變一些模式，對小的加盟商進行鋪貨制，對這一塊比較強管理，整個的系統都是打通的，這一塊的庫存盯得比較緊，這部分意味著可以共享一些庫存和現貨，還有一部分做的O2O的模式把全渠道打通，以前基本上95%以上定完這么多貨，多了也是這么一點，少了也是這么一點，以后通過這個平臺可以銷售整個O2O平臺的貨品，就是自己沒有這個庫存一樣可以銷售，庫存共享，所以這一塊的比例做了比較大的規劃，希望這部分的比例會慢慢的提升，大概是這樣子的情況。

　　問：為什么線上也會開放加盟?一般來講線上直接是直營?為什么想到開放加盟?

　　答：我們有幾個旗艦店，實際上充分利用客服資源、包括物流資源，引流資源，實際上線上也有很多的渠道。

　　對于線上的加盟商價格我們會管控的，電商反而價格更容易管理，統一執行。我們專門有一個稽查的公司，發現賣低的就罰，專門請一個公司每年要花錢的，隨時幫我們監控價格，我們還有舉報制，加盟發現了有獎勵，另外一個有處罰，多久以后踢出去可能做這個加盟。

　　問：從去年來看，服裝市場是不是真的四季度突然間好了很多，還有一個延續性的問題，請教一下今年整個一季度，50家百家數據都出來了，我們看到紡服是最好的。公司因為直營占比比較高，其實反映比較靈敏的，我想請教相關情況。

　　答：是這樣子的，從去年四季度銷售收入的增長還是保持了兩位數的銷售收入的增長，但是從線下來看，實際上我們跟市場也覺得挺符合的，去年第四季度線下是有回暖的，2016年第四季度對比2015年是沒有增速的，基本上持平，但是2017年的第四季度對比2016年第四季度實際上還有雙位數的增長，去年有一部分沒有預期到電商對我們的影響，因為我們預計到京東會產生一部分的銷售收入，實際上去年第四季度基本上京東是全部撤下來了，京東又比唯品會更好一些，因為他的客戶群跟我們比較匹配，折扣也好，盈利能力都還可以，所以去年第四季度最大的影響還是京東對。今年一季度的增長速度會快于第四季度，而且保持比較好的趨勢，我覺得跟春節有很大的關系，春節一個延長期對一季度的影響挺大，相當于多了20天的銷售期，這個是很大的影響，尤其是二月份二十幾天差不多占了三分之二以上了，二季度就很重要，為什么說以后在產品這一塊、客戶這一塊做精耕，客戶到底需要什么，我們提供什么樣的產品，能夠知道客戶的痛點、賣點在哪里，讓客戶真的體驗性價比，未來還是要在這方面努力。

　　問：公司補貼是怎么樣的?

　　答：補貼是這樣的，去年上市有一個補貼，金額應該是300萬，年報里面有批注的，今年我們看了一些文件沒有太大的改變，我們覺得至少在2018年政策是可持續的，2019年政策具有不確定性。

　　問：我想問一下公司很大一塊的收入都是來自于安奈兒這一個單一的品牌，在品牌聯合這一塊除了跟迪士尼那邊合作之外還有沒有成功的案例?品牌聯合這一塊未來是怎么做大的?

　　答：去年安奈兒跟迪士尼有一個合作的，但是合作發現我們更多幫他主推IP，剛才談了每一年投入費用很大，去年單一的給他的授權費就是將近五百萬了，還有一些幫他推廣的費用，大概就是6-7百萬了，我們還是比較謹慎的開支。這樣發現一個東西，本來希望他的品牌賦能給我們帶來流量、溢價，結果是安奈兒幫迪士尼去推。18年春夏還在沿用，但19年秋冬不再使用。安奈兒品牌本身有一定知名度，計劃還是佇立于自身品牌，加大營銷推廣、品牌建設，廣告投入占比相對于巴拉巴拉有一定差距。

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