高端男裝品牌“依文” 孵化了小黑裙

　　高端男裝品牌“依文”用獨立的IP和自己的柔性供應鏈系統，為眾多設計師提供服務，還孵化了小黑裙、小繡服和小紅裙等互聯網品牌。

　　依文集團董事長夏華認為，從風口轉向價值、從投資轉向產業，是近年來傳統企業轉型升級的兩大變化。

　　11月27日，在浙江正和島三周年慶上，依文集團董事長夏華接受了媒體采訪。這家1994年于北京成立的高端男裝品牌，現已成為一家大型集團化企業。2016年5月，依文戰略投資奢瑞小黑裙、并相繼孵化推出小紅裙、小繡服等互聯網品牌。

　　這家傳統服裝企業是如何轉型成為服裝產業的整合者和服務平臺，成功打入線上市場的?夏華告訴了我們其中的緣由：

　　有最好制作工廠、最強產業鏈基礎、最大消費體量的中國，為什么沒有出現幾個ZARA、優衣庫這樣量級的品牌?

　　原因是中國服裝品牌企業沒有進行深度、縱向的整合。從競爭管理到合作管理，是企業的一個重要轉變。

　　與其追逐風口，不如做產業的整合者

　　這些年，傳統企業在轉型升級方面有很大的變化，第一個就是“從風口轉向價值”。原來大家都在追風口，但最后都會沉下來思考：到底為消費者解決了什么?第二個變化是“從投資轉向產業”。前些年我們都在投創業者，但事實上，當你沒辦法給創業者各方面強有力的支持，他們九死一生時，投資人是無可奈何的。

　　回過頭后發現，在投資上，產業型的龍頭企業面臨著巨大機會。比如依文有22年的產業鏈支撐，我們也孵化了一些項目，我們發現這些項目只要跟服裝時尚相關聯，出去找投資會比其他創業者容易許多，估值也會相對地比其他創業者高。

　　這些現象讓我覺得產業型的龍頭企業在轉型升級，或者說“互聯網+”上，開始顯現一些結果了。具體來說，我們從五年前開始整合服裝產業，供應鏈端的整合讓我們形成了集合制造，眾多的工廠、設計師在一起形成了一個快速柔性反應的供應鏈系統。基于源頭手工藝者的集合，我們打造了“中國手工坊”：其中每個繡娘都是一個IP，每個合作的設計師也是一個IP，IP+IP形成更好的效應，讓我們擁有很多知識產權，現在也在被廣泛地應用。

　　同時，我們用這樣一套獨立的IP，再加上柔性供應鏈系統，支撐很多年輕創業者的孵化，小黑裙、小繡服和小紅裙等互聯網品牌，都和依文有這樣的關系。

　　不認同全產業鏈，要做創業者的“架構師”和“伙夫”

　　即便是產業里的巨無霸，在實踐的過程中也沒法從頭干到尾。

　　我不太認同全產業鏈，覺得很難做大。傳統企業的轉型升級，如果自己去干互聯網，變成萬眾創業大潮中的一滴水，還不如支持創業者，變成很多滴水的支撐和源頭。

　　創業者的長板是：有新思想，懂營銷、造勢，但最大的短板是在產業里下探：他不知道如何更好地把一個idea變成一件產品，從設計到生產到物流，最苦最累的活，他們一干就奔潰了。那就由依文負責去把它干好，然后兩者產生聯合。

　　其次，創業者也缺乏資金，起步階段大家都在為錢著急。但依文這樣的企業面對銀行和金融機構有更好的信任背書，于是我們開始縱向連接創業者，給他們提供資金和其他支持，先保證不死，成功率就高很多。

　　依文扮演了兩個角色，一是“架構師”，跟創業者一起設計模型，創業者總會設計最理想、最優化模型，我們就往下拉一拉，往可行性上歸置。

　　第二個是“伙夫”。讓創業者當大廚，我們添把火讓鍋更熱。很多人帶著夢想創業，但一遇冷就沒了勁頭，這個時候要幫他走過去。

　　很多創業者不是做不下去，而是自己的心智不夠堅定，自己逃離的。我們的孵化成功率超過80%，剩下的20%不是死掉的，是自己逃離的。服裝產業太苦，一開始覺得時尚產業光鮮亮麗，但是一進來發現就是和針頭線腦打交道。從設計到生產到發貨，到消費者滿意，這個過程非常難。創業的可持續要出于創業者發自內心的喜歡，所以對于逃離的創業者我們不規勸、不拉攏。不喜歡也許就是煎熬，真喜歡就會是享受。

　　想做時尚lifestyle的解決方案系統，中臺是關鍵

　　我特別希望依文能打造成出一個完整的、時尚生活方式的解決方案系統。

　　依文22年來從做終端消費者的品牌開始，最出名的是管家服務，人對人的服務。我說的解決方案叫Depos系統，一個基于數據分析、設計驅動的，提供個性化解決方案的系統。