茵曼老方：回首9年雙十一，多少電商人身在江湖，如癡、如夢！

　　雙11十周年，經歷了其中9次

　　最近與電商、零售同行交流，很多人談到雙十一，都有幾番感慨、回憶。我根據雙十一歷來的幾次轉折背景，結合品牌這些年的演變，分享在這過程中的一篇想法和應對思考。

　　*如果你也是雙11親歷者，歡迎分享你的故事。我會在留言區選出點贊數最高的，獎勵茵曼雙11當天銷量最高的寶貝一件(包郵)

　　11月11日 光棍節(2009-2010)茵曼的“淘品牌”階段

　　第一次雙11，相信很多人都懵圈狀態，只是聽小二說要搞一次大活動。

　　據說，第一次雙十一的銷售額是5000萬，27家品牌參與，促銷方式也簡單粗暴，一元秒殺、全場五折。

　　第二年雙十一

　　線下搞批發的、做外貿尾貨的，買手精品店，幾個歐美日韓的牌子... 這可能就是當時雙十一的整個“江湖”。

　　茵曼算是稍微有點底子了。本身從ODM發展起來，有供應鏈，設計開發、生產、品檢... 體系比較熟悉。

　　2010年，是茵曼第1次參加雙十一

　　跟小二報目標的時候，我心里也沒底。忐忐忑忑還往高了報交了50萬目標，當時也沒敢備太多的貨。結果，賣出了680萬的業績。

　　那一年，茵曼差點掛掉!

　　軟件系統崩潰，超賣上萬個訂單，團隊每個人都慌了。超賣的訂單沒貨發，如果被投訴意味著要被關店。

　　更要命的還不止超賣，是有貨的訂單發不出去。2010年正巧是廣州亞運會，11月12日是開幕式，當天廣州全城交通管制，貨車禁止上路…

　　管服、管運營、管倉庫發貨的，都擠在我辦公室。

　　后面臨時買了上百部耳機、電話機，一個顧客一個顧客打電話溝通、補償，在“淘寶幫派”圖文直播，把進展公開告知顧客;我又立馬給小二寫郵件，把茵曼遇到的實際困難，和處理方案說明，向平臺爭取點救命時間。　

　　每個人手上都有這樣一摞的超賣訂單

　　包裹堵住了整個公司前臺，幾乎堆到房頂。當時還想了個招，在窗戶邊上綁了幾塊長布條，包裹放在上面，滑到一樓直接裝車。

　　這次超賣，團隊小伙伴和我一起，足足打了一個七天七夜的電話，大家熬出黑眼圈，嗓子都沙啞了。。。

　　整個事件處理下來，沒有收到一個投訴。如果當時顧客投訴導致被關店，那可能就沒有今天的“茵曼”了…

　　2010年雙十一，天貓總的銷售額是9.36億。對剛剛起步的電子商務來說，那已經是個天大的數字了。

　　雙十一網絡購物節(2011-2012)茵曼步入原創品牌階段

　　2011年，電商賣家開始把雙11當做一年當中的大仗對待。開始有節奏備貨、策劃營銷、準備物流等環節。

　　電商圈子的商家見到面，連問候語都變成：雙十一備了多少貨?

　　2012年，發生了很多大事情。

　　原來的淘寶商城，改名叫天貓;淘品牌，改名叫天貓原創品牌。

　　商家開始劃分調性風格，定義自己是誰。茵曼更早期的slogan曾經叫過- “愛在城市中的自然”，意思有點，我覺得還是說不清楚自己。

　　第一批有風格定義的互聯網品牌

　　2012年雙十一，天貓第1次破百億，銷售翻了二十多倍達到191億，短短2年，從一個“光棍節”話題，演變成中國互聯網最大規模的線上銷售活動。

　　雙十一雖然很多人有做準備，但是誰也沒預料到，爆發會來得那么猛…

　　1. 快遞公司預期嚴重不足。記得，當時網上有個段子說“一個顧客下單買的是蠶蛹，收到快遞的時候 已經孵出一窩蠶寶寶了... ”

　　2. 出現線上線下兩大陣營

　　除了原創品牌，線下傳統品牌也覺察到雙十一的爆發力和機會，陸續上線“開店割菜”。不同于互聯網品牌主推新品的策略，一些傳統品牌，當時還只是拿線上渠道來清庫存。

　　2.1 那場“互聯網品牌保衛戰”

　　2012年的雙十一，出現了江湖。幾家互聯網品牌意識到，不同成長屬性的品牌出現了競爭的勢頭。

　　2012年11月11日的晚上，茵曼、韓都衣舍、御泥坊等幾家互聯網品牌，在各自店鋪首頁為排名靠后的品牌掛鏈接引流，目標是想拿下前三。

　　后來有人把這場線上與線下品牌之間的角逐稱之為“淘品牌保衛戰”，撼動了天貓官方，甚至整個行業。

　　我們當時正邁入發展快車道，2012年雙十一銷售額7000萬，兩年時間翻了10倍之多…

　　這一年，茵曼開始重點梳理了兩件事：產品和供應鏈。

　　產品上強化茵曼“棉麻”特性。在此前我認為“棉麻藝術家”只是形到位，神還不夠，神形不合一。產品體系從企劃、設計、拍攝的整個流程的理解和執行上，急待高度統一。

　　第二，提高供應商門檻和品質標準;設計了淘汰和獎勵機制。選用具有服務一線品牌資質的生產供應商。

　　面料和做工，逐步實現全面選用YKK拉鏈，領口衣腳包邊、產品標準逐步上升到國家一等品…

　　這筆帳算下來，生產成本增加近20%，頂著內外叫聲一片，咬牙干了

　　渠道，除了天貓，茵曼開始向京東、唯品會等幾個新崛起平臺擴展。

　　當時還遇到一個棘手的問題，就是平臺對我們這批品牌的模糊定位，是只在天貓發展，還是走出去?

　　從早期的“淘品牌”升級到“天貓原創”，這個問題一直沒很好處理。一些從阿里發展起來的品牌，那時開始試圖重新制定自己的定位。

　　大家更愿意自稱為“互聯網品牌”。

　　我想，當時天貓顯然已經意識到，早期誕生于阿里平臺的品牌已經成長成型，就像長大的閨女一樣始終要嫁人，終究要走出去的。當然，我們也看到了阿里方面的態度，不管喬峰，還是逍遙子，或是到馬云，他們愿意抱著包容心態來面對這個問題，前后也沒有在這件事情上太糾結。　　

　　同年，藝術潮牌- 初語加入公司，2014年創立高端女裝品牌生活在左。多個品牌戰略開始探索一條新的路徑，迎接個性化時尚的趨勢。

　　發展多品牌的過程中, 也遇到了一些挫折：比如，新進來的一些品牌還太小，要供給的養分比較多，有點養不過來。但我認為，這個經歷還是收獲不少，甚至更加清晰了留下來的品牌的未來定位和走向。

　　雙11購物狂歡節(2013-2014)茵曼走向“全民品牌”階段

　　一個用詞的區別，可以說差之千里。

　　2013年，雙十一，由“網絡購物節”，升級為“購物狂歡節”，去掉了“網絡”兩個字，意味著一場不分線上線下全民參與的消費節日，成型落地。

　　這年，茵曼取得全國女裝銷售冠軍，1.26億元的單日銷售額。天貓雙十一銷售額定格在350億。　

　　2013年11月11日晚，逍遙子主持，馬總現場視頻連線，觀戰茵曼雙十一

　　這一年，移動互聯網來勢很兇。雙11移動端交易占比一下子沖到21%;微信推出不到兩年，用戶量破3個億。

　　雙十一的銷售暴增，對整個電商的心態形成倒逼和沖擊。上下游產業開始強烈意識到“電商大戰”開始了...

　　當年茵曼拿下冠軍，是有代價的。

　　別人看到的光鮮，實際上可能是不賺錢，就賺了個彩頭。

　　相反，2013年這一仗給我最大感受，恰恰不是奪冠，而是感覺以前房子里到處在漏水，不斷的修修補補;這兩年后終于不漏了，踏實了許多。

　　那個階段，天貓、唯品、京東已經出現三雄對決的局面;甚至有鎖庫存、催下架的不尋常舉動。

　　同時，商家也在大洗牌，傳統品牌搶著上雙11，越來越重視電商渠道。有商家崛起，也有商家陸續倒下，那些倒下的，或被庫存壓死、或賣假冒偽劣被關店、或無良被消費者罵死。

　　看茵曼，這年在做什么。。。

　　1. 雙十一轉變為項目制

　　從公司上下全體出動的雙十一，變成項目組牽頭組織。不論那個老大操刀，到了時間點，這個活動各個環節就自動觸發運作起來。

　　2. 物流倉儲外包第三方

　　我印象中，茵曼參加前面9年雙十一，也足足搬了九次倉庫。

　　前兩三年，雙11前全公司組織去倉庫人手一件一件的盤點庫存;雙11一結束，幾百號人圍在倉庫打印訂單、分單、揀貨、打包、裝車...

　　現在，倉儲物流已經基本上能做到在72小時把貨發完。

　　3. 小試了一把綜藝營銷。

　　在2014和2015，茵曼連續做了兩屆時尚真人秀《女神的新裝》，這檔節目第一次把電視、明星、設計師、服裝品牌、電商平臺多方串聯一起，演繹時尚，并實現了即看即買。　

　　我從品牌角度來看，這是品牌第一次跳出電商圈，跳出線上，走入綜藝和大眾的視線，成為公眾話題。很多人也在這檔節目，從此認識或加深認識了茵曼是一個什么樣的品牌。

　　4. 從服飾品牌演變為一種生活方式

　　2013年開始，茵曼先后拓展了服飾以外的品類，鞋包、童裝、家具、內衣等，進一步豐富“慢生活圈”的內涵，也標志著茵曼“棉麻生活品牌”的成型落地，正從一個服飾品牌演變為一種“慢生活”的生活方式。

　　5. 2015年，與范瑋琪簽約，這是茵曼第一次選用明星作為品牌代言人。

　　6. 阿里巴巴于2014年9月在美國紐交所上市，茵曼是唯一被選為其IPO招股書(英文版)的互聯網女裝案例。

　　雙十一全球狂歡節(2015-2017)茵曼走進“新零售品牌”階段

　　天貓、京東、唯品會三大平臺的競爭進入白熱化，態勢也越來越明朗。

　　據公開數據：到2017年雙11，全網總銷售額2539億。其中天貓占全網比例66%，京東21%，唯品會3% ...

　　1. 消費升級。網易嚴選、小米、名創優品等一批高性價比平臺逐漸走進消費者的視線。

　　2. 新渠道。小紅書、拼多多等陸續出現，與三大平臺搶流量。

　　網紅、視頻直播一夜之間晉升為流量大戶，締造出爆款和銷售的神話。

　　3. 買全球賣全球。跨境電商興起，亞馬遜、海淘、一大波以進口商品為主的跨境電商，成為雙11的新亮點。

　　而傳統零售的生存環境，則完全相反

　　2015年，線下傳統零售業一片慘淡，百貨商場、購物中心，關的關，倒的倒，還在的也過得提心吊膽。。。

　　這一年，在一片不看好中，我們再次踏足線下，啟動了居于線上線下融合的全新零售模式--茵曼+千城萬店。一年后，馬總提出“新零售”概念，新零售開始被廣泛引用。　

　　茵曼到線下的決策，我早期的構想：

　　照當時的情形，線下大家都怕。我當時形容線下在“拆遷改造”，線上是“溫水煮青蛙”。

　　我們構想是把傳統的店鋪、電商、社群通過互聯網的技術手段進行融合，把品牌的體驗、和輻射力做大做強。同時也可以倒逼我們內部的產品、品牌、供應鏈不斷升級更新。。

　　其二，一批鐵桿粉絲轉做了茵曼線下店的“種子店主”，在一定程度上加快驅動了品牌線下的裂變速度。

　　有人疑問，茵曼店為什么一開始沒有把大盤放在高大上、客流大的一線城市，選擇到三四線城市深耕?雖然中國城鎮化率達60%，三四線顧客的消費能力、品質認識都有了提升;但同時我們也看到，大部分城市基礎配套，像物流和一線城市差距還很大。

　　零售品牌，沒有線上線下合力，單單靠互聯網去覆蓋，太慢了。

　　新零售，講明白容易，做起來其實并不容易。它對下單精準度、數據化、供應鏈能力的挑戰非常高。所以，我們快馬加鞭同步做了另一件事：2017年底，在江西于都戰略投資了一個14萬平方米的智能制造產業園。

　　上個月過去看，已經小有模樣，廠房建好了，前期的自動流水吊掛、自動縫制模板機、自動充絨機。。。一批設備已經入廠，500人已全面開工。

　　一點小結：

　　2015-2017年間，相信很多人明顯感覺到，雙十一已經不僅僅是天貓的雙十一，也不是互聯網的雙十一;而演變成了每年一次的消費趨勢和新產品、新物種誕生的普遍現象，它代表了商業新周期的開始。

　　對品牌來說，一年當中不能只靠雙十一，四季都要平衡。在雙11要大搞還是小搞的問題上，大家有了更智慧、更理性判斷，有了更健康的打法。

　　十年的雙十一，雖然起起、落落，卻令人如癡、如夢。翻開當時在淘大培訓的同窗合照，堅持下來的已經不多。茵曼也許是幸運活下來，與國際品牌、傳統大牌繼續 pk 的少數。

　　雙十一是一場持久的爭戰。就像金庸小說里說的一樣，武林和大俠一直都在，江湖怎么可能消停。。。