Soft Power Of Enterprise: To Speed Resistance To Change

Dans le système pyramidal de la force de l 'entreprise, les contraintes de l' environnement de la mise en ?uvre de la tendance à long terme de prédire les objectifs de survie de l 'entreprise à ce stade, l' évolution rapide du marché, la force de l 'entreprise avec une certitude unique pour induire l' incertitude, de manière efficace, souple et rapide d 'intégration des ressources pour répondre à l' évolution des besoins des clients en matière de valeur.

This is Deng Zhenghong Soft Power Enterprise "axial Operation moment Model" in the Relationship between Tactical broches and Executive secondes, is to Resistance to change in speed.

Bien que la valeur de l 'innovation soit la forme la plus élevée de la soft power of the Enterprise, l' environnement concurrentiel actuel exige plus d 'efficacité et la réalisation de l' objectif stratégique de la phase actuelle de l 'entreprise.

La société contemporaine est en mutation rapide et accélérée.

Comment se tenir au rythme de l 'époque et s' adapter à l' évolution rapide de la demande?

La seule réponse est une réaction rapide qui accro?t la résistance.

M. Deng Zhenghong, expert en gestion de la survie de l 'entreprise, fondateur de l' idée de gestion de la survie future de l 'entreprise, estime que la concurrence future, plus que la qualité, le prix, que le service, est plus importante que la rapidité.

Dans l 'exploitation du marché et la concurrence, les débouchés commerciaux s' éteignent peu à peu, le premier pas est la victoire, le second peut échouer.

La rapidité de réaction, la prise de décisions rapide et rapide, est le plus grand fabricant d 'abs dans le monde.

La Citibank a considérablement augmenté son volume d 'activité et ses résultats en réduisant la durée de ses prêts de cinq à 15 minutes.

La force de résistance est aussi une force de combat importante.

"Napoléon n 'a pas survécu à l' espèce la plus puissante ou la plus intelligente, mais à l 'espèce la plus évoluée."

Dans une concurrence féroce sur le marché, il ne faut pas changer d 'attitude, mais mourir.

Combien de perdants ont échoué parce qu 'ils s' obstinent à chercher de l' épée, et combien d 'excellents ont réussi, grace à leur souplesse, à s' adapter.

Dans cette société hyperdynamique, toute tactique de freinage statique sera dépassée et seule une telle tactique permettra de régler le problème.

Quand l 'adversaire ne change pas, nous devons changer; quand l' adversaire change lentement, nous devons changer radicalement.

La capacité d 'adaptation des entreprises comporte deux aspects principaux.

Il s' agit, d 'une part, de la capacité de faire face aux changements internes et, d' autre part, de la capacité de faire face aux changements externes.

En ce qui concerne les changements internes, les gestionnaires doivent d 'abord s' adapter aux conditions d' emploi, aux responsabilités et à l 'environnement extérieur.

Il faut aussi pouvoir faire face aux changements extérieurs.

Les entreprises devraient adapter en permanence leur mode de gestion et leur orientation stratégique en fonction de l 'évolution des marchés, des concurrents, de l' environnement, de la technologie, etc.

Le changement est un processus continu, de sorte que la réaction de l 'entreprise au changement est aussi un processus continu, non pas un changement d' une fois, s' adapter à l 'évolution rapide, mais une adaptation continue.

Pour maintenir cette qualité en constante évolution, les entreprises doivent développer des niveaux de soft - power de bas niveau, renforcer progressivement l 'innovation en tant que contenu de base de l' entreprise et jeter les bases d 'une amélioration plus poussée de la soft - power.

L 'adaptation à la concurrence sur le marché est fondée sur la viabilité de base de l' entreprise, qui repose sur les concepts fondamentaux et les compétences de base.

Si les entreprises ont fait de la recherche constante du changement et de l 'innovation une idée centrale, il est nécessaire de faire preuve de la personnalité du changement et de l' innovation dans leurs compétences de base.

L 'autonomie des droits de propriété intellectuelle est le principal matériel qui constitue la capacité de base de l' entreprise, et elle découle de l 'innovation autonome.

Parce que l 'innovation autonome permet aux entreprises non seulement de développer des produits, le progrès technologique et le développement des talents a fait un bond qualitatif, mais aussi de renforcer la capacité des entreprises à s' adapter au marché.

Sans instabilité intérieure et extérieure, le marché intérieur est la base de la survie et du développement des entreprises, le marché international est un puissant catalyseur pour les entreprises.

Persévérer dans l 'innovation autonome, grace à une plus grande rapidité de l' adaptation du marché et de la capacité de résistance.

Bien que les co?ts initiaux soient élevés, l 'innovation autonome permet d' éviter les co?ts élevés et les contraintes technologiques constantes qui accompagnent l 'introduction de la technologie, les contraintes commerciales liées à la protection des marchés et les facteurs défavorables au développement durable des entreprises du fait de l' exode massif des bénéfices.

L 'innovation autonome est importante pour la formation de la compétitivité de base des entreprises, ce qui permet aux entreprises de prendre véritablement en main leur propre destin de survie et de développement.

Ce n 'est qu' en s' adaptant au changement et en s' adaptant à celui - ci que l 'on pourra trouver le point de survie de l' entreprise.

Si les entreprises suivent un mode de gestion fixe et ne adaptent pas leurs stratégies stratégiques à l 'évolution des facteurs externes et internes, leur concurrence sur les marchés dynamiques diminue, voire s' effondre.

This is the soft power of the enterprise "noyau constant moment change" Principle decision.

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Le seul monde qui ne change pas, c 'est le changement.

Comment les entreprises peuvent - elles faire face à l 'évolution de l' environnement intérieur et extérieur?

Un mot, c 'est changer.

Il ne s' agit pas seulement de découvrir les changements, de s' y adapter, mais aussi de chercher des changements et de s' y adapter.

Pour faire de l 'entreprise une "organisation adaptative".

En 2002, près de 40% des PDO américains ont été licenciés, ce qui représente une augmentation de 25% par rapport à 2001.

Dans les années 90, le taux de licenciement a été trois fois plus élevé que dans les années 80.

Un niveau élevé, un salaire élevé et un risque élevé, c 'est - à - dire que le Directeur général doit avoir les compétences nécessaires pour traiter les variables.

Un chef de service hautement réactif devrait être capable de ma?triser la rapidité, l 'innovation, la pparence et la force de ses homologues sur le marché au sein de l' Organisation, de détecter les changements technologiques, de créer de la valeur et de gagner des clients, et d 'être un ma?tre de file pour gérer les risques, y compris les variations des taux d' intérêt, du crédit, des prix, etc., et l 'impact potentiel des changements de politique gouvernementale.

Pour chacun d 'entre nous, la ? résilience ? est la recherche de ? l' amélioration ? à partir du ? changement ?.

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Ainsi, la rapidité de réaction et d 'adaptation est un atout de la compétitivité des entreprises.

Cependant, les entreprises doivent voir dans quel environnement elles se trouvent et si elles ont trouvé l 'espace le plus propice à votre survie et à votre développement.

En 1997, lors de la crise financière qui a secoué l 'Asie, Samsung Electronics s' est trouvée dans une situation très difficile, avec une dette de 17 milliards de dollars.

Toutefois, les trois étoiles n 'ont pas abandonné, mais ont évolué positivement.

La création d 'un Département d' ajustement structurel chargé de procéder à des ajustements structurels à grande échelle a permis de passer d 'une entreprise électroménager à une entreprise électronique.

Des ajustements ont également été opérés dans les domaines de la stratégie mondiale, de la culture d 'entreprise, des ressources humaines, de la recherche - développement technologique, de l' image de marque, des mécanismes de contr?le, de la gestion financière, de la gestion de l 'information, etc., et des résultats notables ont été obtenus.

M. Lee Jianxi, Directeur général et Président du Groupe, a déclaré que ? pour être compétitif de classe mondiale, il faut avoir le courage de changer et tout changer, à l 'exception de sa femme et de son fils ?.

Les changements qui ont permis à Samsung Electronics d 'enregistrer des gains et des pertes se sont traduits par un gain total de 11 milliards de dollars entre 1999 et 2001.

En 2002, Samsung Electronics a été le plus grand fabricant mondial de puces mémoire, d 'afficheurs pures et de téléviseurs en couleurs, ainsi que le troisième fabricant de téléphones portables, avec 89 succursales dans 47 pays, et a annoncé son intention de devenir le ? chef de file de la révolution de l' intégration numérique ? d 'ici à 2010.

En 2005, malgré la tendance à la réchauffement de l 'industrie aéronautique mondiale, l' envolée des prix des carburants, la surcapacité de pport et l 'intensification de la concurrence ont empêché l' industrie aéronautique de sortir du spectre des pertes globales.

Malgré les inconvénients, il n 'est pas possible d' empêcher certaines compagnies aériennes dynamiques de s' envoler.

Aux états - Unis, le nombre de passagers pportés par des compagnies aériennes bon marché, telles que Southwest Southwest Airlines, jetlan Airlines, est passé de 6% en 1990 à 33% à l 'heure actuelle; en Europe, les anciennes compagnies aériennes, représentées par Air France, ont également obtenu des résultats remarquables; en Corée du Sud, elle a élaboré et mis en ?uvre une stratégie ambitieuse de ? leaders mondiaux de l' aviation ?, qui a permis d 'obtenir de nouveaux résultats en 2004 grace à une série d' investissements, à la revitalisation des marques et à la modernisation des services.

La croissance négative de ces entreprises a donné de l 'espoir à l' industrie aéronautique mondiale, et la trajectoire croissante de l 'aviation coréenne vers un développement sain est devenue une source de préoccupation.

Quels sont les facteurs qui contribuent à la croissance régulière des performances de l 'aviation coréenne?

Le Président - Directeur général, Zhao Liang pioche, a expliqué que les résultats obtenus étaient le résultat de notre stratégie dynamique consistant à développer sans relache de nouveaux marchés, à améliorer notre infrastructure et à forger des partenariats stratégiques pour répondre aux besoins croissants des clients.

En fait, l 'augmentation constante des performances de l' aviation coréenne est liée à la stratégie de développement positive qu 'elle a adoptée ces dernières années. En 2004, Zhao Liang - hao a présenté le concept ? pas de changement dans un environnement opérationnel incertain, pas de survie ? et élaboré une stratégie ambitieuse pour devenir la première compagnie aérienne de fret aérien et aérien mondiale en 2007, le trafic de passagers en 2010 au plus haut niveau mondial et la prestation de services de pport de passagers de classe mondiale.

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Zhao Liang pioche a déclaré que 2006 était une année cruciale pour que l 'aviation coréenne puisse mener à bien sa stratégie ambitieuse et que ses résultats en 2006 seraient essentiels pour atteindre les 10 premiers passagers du monde et fournir des services de pport de passagers de qualité mondiale d' ici à 2010.

L 'aviation coréenne s' appuiera sur une croissance régulière des performances grace à une série de nouveaux plans de changement et d' investissement et à une forte expansion des marchés en croissance rapide, comme la Chine, dans le cadre de sa stratégie cohérente d 'adaptation.