自転車王劉金標：ブランドまで製造した永続経営論

編者によると、過去1ヶ月間、注目されていた會社のニュースは、中國最大のミシンメーカーが集団で債務超過の苦境に追い込まれ、それが「中國製造」となり、アップグレードの過程でもう一つの見本となりました。

ミシンと自転車は、かなり長い間、中國の消費者の目に映る「贅沢品」であり、國內生産力と消費者購買力の向上に伴って、産業成熟期に入り、ひいては衰退期に入る。

同じ制品の制造からスタートしたのですが、なぜ臺灣の巨大さは「制造からブランドまで」の発展段階を乗り越えて、世界第一の自転車のブランド地位を達成しましたか？

巨大グループの創始者で會長の劉金標_巨大グループの創業者である會長で、ヨーロッパからモンゴルに來たばかりの會社の創業者で、ニースの金朝霞_社長は5月29日、ニースの巨大な業務を擔當しています。

_のあと三日間、山地車と高速道路車が彼の住んでいるホテルの會議室の屋外のベランダで注目されています。

劉金標は臺灣地區の企業家代表として安永企業家年次大會に參加します。

彼にしてみれば、これもブランド認知度と名譽度を高め、強化する機會であることは間違いない。

彼を含め、世界各地から招かれた企業家やメディアが、この場所に頻繁に出入りするからです。

いつでもどこでも営業しています。劉金標のビジネス習慣です。

今73歳の劉金標は50歳を過ぎてから、彼の個人のブランドに対する認識と理解を形成し、內化し始めました。

_22年前、自転車OEMで生産を始めた劉金標は、労働者のリスクを意識した後、自社ブランド「ジャイアント?マニュファクチャリング」の育成に注力し、工場に沒頭するやり方を改めてブランドの領地に足を踏み入れた。

2007年、巨大な売上高は10億ドルを超え、70%の収入は自社ブランド「ジャイアント?マニュファクチャリング」の販売から來ています。収入の30%は主にOEM業務から來ています。売上高から見ると、ジャイアント?マニュファクチャリングはすでに世界一の自転車ブランドになりました。

20年の時、巨大にドグ?テイムを通りました。「無人の境」と言われる會社の発展段階は、急成長型企業から業界リーダーに進化しました。

劉金標は1972年以前の「自分」を「定性のない青年」と見なしています。

それまでは、缶詰、小麥粉、材木、ねじ釘、運送、うなぎなどの商売を2～3年ごとに変えていました。

あの時は若くて、気力が十分で、気力が足りなかったので、よく業界を変えました。

當時を振り返ってみると、劉金標は幸運を感じました。「一つの成功も失敗もなく、すべて正常に終わりました。私の生涯は倒産の記録がありません。」

彼は「もうわがままを言ってはいけない」ということを意識し始めました。1972年前後に最後のビジネスを終えて、臺中で友達と食事中に「ビジネスの機會」を話しました。

灣岸石油危機、アメリカ大統領は民衆に自転車を勧め、アメリカで自転車ブームが起こった。

一方、製造業は歐米から臺灣、韓國などのアジア地域に移転しました。臺灣は自転車のアウトソーシング生産の拠點の一つです。

飯の間の一席の話の後で、劉金標など8人は一緒に自転車製造會社を設立することに投資しましたか？巨大機械株式有限會社、つまり今のジャイアント?マニュファクチャリングの親會社巨大グループです。

會社の創立當初は、登録資本金400萬臺灣元の38人の労働者しかいませんでした。

當時、アメリカからの注文が多くて、臺灣にアルバイトを探しに來ました。

しかし、當時の製品の品質はめちゃくちゃで、アメリカ市場では消費者から苦情が多く寄せられました。

よく考えてみると、劉金標は品質問題の根源は部品の生産基準の欠けているところにあります。

當時、臺灣は自転車生産の業界基準を確立していませんでした。部品の供給業者は各自自制しています。妥協する人もなく、現狀を変えようとする人もいませんでした。

私は自転車が本當に上手になるには、部品から工夫しなければならないということを當時から意識していました。

そこで、會社の創立初期に、劉金標は大體の時間が部品工場と付き合って、彼らを説得して一緒に部品規格の標準化を実現します。

部品の規格が一致していない問題は當時の臺灣では、多少の蓄積がありました。

誰が話しても重みがないし、まして私の會社は當時38人しかいませんでした。業界の背景がない新人です。

劉金標さんは言いました。

一年が過ぎて、劉金標は無駄骨折りで、彼はあまり斷念しませんでした。

1973年に日本に來て、日本の工業規格を調べて、臺灣に帰りました。彼は日本から買ったJIS（日本の工業規格）に関する本を持ってきて、僧のように業界のオーナーを説得し続けました。

「多くの業界のオーナーが、私の熱意に感動しました。

一部の業界の先輩が私の代わりに話し始めました。『劉金標という人はとてもいいです。彼は業界の発展に力を入れています。みんなが彼を支持するべきです。』

影響力を持つようになってから、劉金標の提案基準を採用する人が増えています。

前後3年間かかりました。」

臺灣の部品規格の公差が基準內に徐々に収まり、臺灣の自転車製造産業は世界市場でますます影響力を持つようになりました。

もっと大量の自転車の注文書を臺灣に移す過程で、業界の新人として、「もがき生存」の段階を越えて、急速な成長期に入ります。

品質の安定と生産技術を重視するため、ますます多くの注文を獲得しました。特にアメリカで七、八十年発展した自転車の第一ブランドSchwinのオーダーを獲得しました。同時に、1970年代末までに、現地の生産能力を巨大に統合し始めました。

1970年代の製造で富を築き、臺灣の現地購買力が伸び始め、1981年にジャイアント?マニュファクチャリングは臺灣で「ジャイアント?マニュファクチャリング」のブランドで販売する試みを始めました。

「國內販売をしている人はいませんでした。

海外販売のこれらの高級車は臺灣でも市場があると思います。

そこで私たちは現地販売を始めました。

最初から理想的です。人為的という言葉があります」

劉金標は言った

事実、巨大な製造能力の拡大に伴い、すでに臺灣で自社ブランドの販売を開始しているが、現実の仕組みは、そうではなく、危機にまで潛んでいる。

その理由は、業務収入の75%を超えるのはSchwinからの代行注文で、重さが大きすぎて、當時の業務の90%は代行業務をしていました。

劉金標は、天下に永遠の取引先がないと考えています。「もしSchwinがキャンセルされたら、どうすればいいですか？」

対応策としては、自社ブランド「ジャイアント?マニュファクチャリング」の販売業務をさらに発展させ、Schwinの「重み」を減らすしかない。

しかし、この動きがSchwinを激怒させることを恐れて、慎重にSchwinの意見を求め、後者にジャイアント?マニュファクチャリングはアメリカ市場では販売されません。Schwinが販売されていないヨーロッパ市場に行きます。

_は予想通りの反応で、Schwinは承諾しませんでした。

その後、雙方が合弁で「ジャイアント?マニュファクチャリング」というブランドを運営することを巨大に提案しました。

Schwinはこの提案に同意しましたが、條件が厳しいです。「私たち両家は共同でアメリカで會社を設立しました。ジャイアント?マニュファクチャリングというブランドは合弁會社の所有になります。彼らはこの會社で80%の株式を占めます。私たちは20%を占めます。」

ジャイアント?マニュファクチャリングのブランドの國際化を急ぐため、Schwinの脅威を低減する一方、ブランドの國際化を行うという放風のため、劉金標はこの條件を承諾した。

それは1984年にシカゴで、雙方がこの議案を確立しました。

劉金標は一貫して永遠の取引先がないということを知っていますが、前後の足の技量、Schwinは陳倉を暗視するとは思いませんでした。

二ヶ月後、彼は臺灣の若者の間でSchwinが深圳に視察に來て、中華自転車工場の建設に投資する準備をしていると聞きました。

ニュースはあたかも雷鳴のようである。

もしそれ（Schwin）が直接私に言ったら、合弁でブランドを作ることはまだ続けられると思います。問題はそれを教えてくれません。

劉金標は言った

巨大な管理層が危機処理チームを設立し、緊急に対策を検討し、まずSchwinの深セン工場が完成すると、どのぐらいの時間がかかりますか？

當時の分析では、約3年間かかりました。深セン工場の生産能力と技術水準のため、一時半は追いつけませんでした。

フォックスコンは電子製品の様々な種類のために働き、さらに複雑で強力な生産ネットワークを形成するようになりました。長年の労働者のために、巨大な生産能力を絶えず改善し、向上させてきました。

1985年には、炭素繊維材料が自転車生産にどのように応用されるかを研究し始めました。

_會議の後、巨大なヨーロッパへの単獨販売のための立案が始まりました。

1986年にオランダにジャイアント?マニュファクチャリングヨーロッパの販売會社を設立し、ブランドの國際化を始めました。これは臺灣の本土ブランドの一番早い國際化の試みです。

劉金標さんは「當時はシュウインンと顔を背けるリスクを冒していました。成功しないと仁になりました」と話しています。

_國際化：先にブランドを作ってから製造してヨーロッパ市場に入ります。ジャイアント?マニュファクチャリングはいい時間を持っています。

ヨーロッパ市場を主導するのは現地ブランドで、Schwinなどアメリカ會社は大きくないです。

ヨーロッパの自転車ブランドは消費者のニーズに対する認識において、杓子定規である。

彼らから見ると、自転車はヨーロッパで生まれ、その後アメリカに伝えられました。彼らから見ると、アメリカ人が好きなマウンテンバイクはフレームが大きすぎて、ヒッピーが大きすぎて、ヨーロッパの優雅さに欠けています。

ヨーロッパで急速に発展することができたのは、製品差別化戦略が大きな原因です。

巨大グループの會長補佐兼報道官の許立忠さんは「山車はアメリカでとても人気があります。

當時、私たちはヨーロッパの消費者も野外レジャーの需要があり、山地車の性能が彼らの前進をより良く助けることができると分析しました。それは必ず必要です。」

500ドル以上のハイエンドマウンテンバイクは、ジャイアント?マニュファクチャリングがヨーロッパ市場を開く鍵となりました。

當時、臺灣制造は「安さ」を意味していたので、ジャイアント?マニュファクチャリングはヨーロッパでの販売はヨーロッパのイメージをできるだけ広めました。

ブランドの國際化の成功の経験を総括しています。上記の2つの原因を除いて、許立忠さんは「現地化戦略」と「スポーツマーケティング」が同じキーだと思っています。

1986年にオランダ會社を設立した後、巨大な會社はドイツ、イギリス、フランスに販売會社を設立し、1987年にアメリカの販売會社を設立しました。アメリカBILL AUSTIN。

「國際的な運営ができる人材がいなかったので、現地化を選ぶしかなかったです。

これはその後、非常に正しいと証明されました。」

ジャイアント?マニュファクチャリングはヨーロッパとアメリカ市場のLeo SchoonasとビルAustinを擔當しています。現地で自転車販売経験のあるベテランです。ビルAustinはSchwinアメリカ會社で働いていました。

ジャイアント?マニュファクチャリングが初めて発売したブランド自転車の品質について、彼らは一連の批判をした。

そのために巨大な特別にIA（工業蕓術）線という生産ラインを設立して、ヨーロッパ市場の需要を供給します。

このラインの製品は製品を工業蕓術として作っています。全部ベテランの時の選択ラインで作っています。

Leo Schoonasのヨーロッパでのルートストラテジストに加えて、ジャイアント?マニュファクチャリングはヨーロッパ市場に認められ、その後このIA線を他の生産ラインに拡大しました。

その後、巨大は1989年と1991年に日本、オーストラリア、カナダ會社を設立し続けています。

ジャイアント?マニュファクチャリングはヨーロッパとアメリカ市場で比較的安定した販売量を開発した後、現地のチームを支援し、業界のブランド會社が通常採用する「スポーツマーケティング」の道を歩み始めました。

ジャイアント?マニュファクチャリングの協賛試合の継続的なアップグレードに伴い、1997年にジャイアント?マニュファクチャリングはサイクリングのベスト3のスペインチームを協賛しました。ジャイアント?マニュファクチャリングも世界トップの自転車ブランドになりました。

実は、2000年前に、ジャイアント?マニュファクチャリングは営業上、人を困らせたことはありませんでした。