リターン、どのようにディーラーを止められないようにするか

チャネル販促の重要な手段として、現代のマーケティングではリターンが一般的です。チャネル業者の多くの仕入れを奨勵し、ディーラーの忠誠度を維持するために、多くの企業は代理店やディーラーに一定の現金還元、広告還元、実物還元などを約束し、企業もしばしば還元點數をマーケティング費用や販売コストに計上する。リターンは通常、販売業者から追加の純利益と見なされるため、チャネル業者には大きな刺激となる。まず、美の調理器具製品がディーラーに制定したリターン政策を見てみましょう。美の調理器具は異なる地域によってディーラーに異なる販売任務を制定し、年末には署名した任務の數とディーラーの完成狀況によって、2-4%の利益を返す。ディーラーが一回當たりの仕入れ金額を引き上げることを奨勵するために、一回當たりの現金引き出しが100萬を超えると、現金を2%還元する。一部の企業では、お客様がどのようなタスクを完了しても、一定のポイントのリターンがあります。ある企業は顧客に目標任務を段階的に設定し、顧客に利益を得るためのベースライン任務を制定し、ベースライン任務に達しなければ利益を返さないが、目標達成率が高いほど利益を返す點數も高くなる。前の方式は財務決済に便利であるが、干ばつと冠水による収入保護のため、明確な目標がなく、顧客の販売に対するインセンティブ性は往々にして後の方式ほど大きくなく、チャネル販促の効果を効果的に達成することができない。後者は現在流行しているリターン奨勵方式であるが、操作は相対的に複雑であり、多くの企業は実際に実行する過程で、大きな問題があり、理想的なインセンティブ効果に達していない。もちろん、業界によっては利益還元への重視も異なり、操作方法も異なり、ある業界では利益還元額が非常に高く、チャネル業者は非常に重視しており、甚だしきに至ってはコストを惜しまず出荷して企業の利益を得ようとする顧客もいる。一方、一部の業界では利益還元は一般的に薄く、利益還元は虛構のようなもので、ディーラーはそれを無視して、無関心である。激しい市場競爭は、勝利を求めるために、企業が十八類兵器を祭って市場を征戦することが多い。一、合理的なリターン計算の周期を柔軟に制定する年度リターン：現在、企業が最も一般的に使用している方法の1つは、年度利益還元であり、年度利益還元は企業とディーラーが財務計算を行いやすく、マーケティングコストを計算しやすく、また返品や交換などの政策要素を參照して考慮しやすく、明確な販売任務目標を制定しやすく、しかも年度利益還元帳簿の金額は往々にして比較的に大きく、顧客に対して一定の誘惑がある。しかし、年間リターンサイクルは比較的に長く、顧客の即時インセンティブ性が不足し、制定された販売任務の目標が難しく、時間を調整することが多い、また、お客様が経営の數ヶ月前に経営不振で利益還元の見込みがないことに気づいた場合、利益還元に興味を失う可能性があります。また、年度リターンに大きな市場変數が出現すると、コントロールが容易ではなく、意味を失いやすい。2003年上半期、SARSの猛威のため、多くの食品、アパレル業界の代理店は予定通りに企業が制定した販売目標を達成できなかった。しかし、製薬などの業界はSARSのために意外にも販売ピークを迎えており、ある大手薬局チェーンが販売している抗ウイルス経口液は、上半期だけでメーカーと締結した年間販売任務の3倍を達成し、製薬工場と締結した年間リターン契約に基づいて、2003年には製薬工場からしっかりとリターンを稼ぐことができる。この條件の下で、下半期には同チェーン薬局は、より高額な四半期利益を採用する別の製薬工場に経営の重點を移した。毎月の利益還元：毎月のリターンは顧客に即時のインセンティブを與え、顧客がいつでもリターンの誘惑を見ることができるようにするのに役立ち、業務員に強力な武器を配備したことに相當する。また、市場の実情、閑散期などに応じて合理的なタスク目標やリターン目標のベースラインを策定しやすく、非常に柔軟に操作することができます。しかし、會社の財務計算には比較的に高い要求があり、また毎月の利益還元額は往々にして小さく、誘惑力が足りず、投機心理も現れやすく、市場が大きく落ち込むなどの不安定な現象を招いた。例えば、ディーラーは今月の高リターンを求めて必死に荷を押し、來月の販売の深刻な萎縮を招いている。四半期は利益、半年は利益に戻る：前の2種類のリターン方式のメリットとデメリットを総合して、ある企業は四半期リターンと半年リターンの方法を採用し始めて、有効な即時インセンティブを保証することができて、比較的に科學的に任務目標を制定して、そして直ちに販売任務と目標などに対して調整を行って、またリターン金額に一定の誘惑力を持たせることができて、その上、企業の財務管理、コスト計算、返品交換などの要素はすべて折衷して參考にすることができる。無作為還元：一部の企業は即時還元方式を採用して一部の品目の製品に販売奨勵を行い、特定の時間帯內に、商品を購入することは実物や現金奨勵などを行い、ディーラーの多くの入荷を奨勵する。例えば食品業界でよく使われている10箱買うと1箱プレゼントするキャンペーンなど。企業にとって、具體的にどの方式を採用するかは自分の実際の狀況に基づいて決定しなければならなくて、異なる業界の特徴、異なる市場環境は異なる方式を採用するべきです。市場変數が多く、ディーラーチームが不安定な業界にとっては、サイクルの短いリターン方式を採用するのが適切であり、これによりディーラーを迅速に刺激し、本ブランドへの資金と精力の投入を増大させることに有利であり、市場の急速な強大化に有利であり、會社の販売政策のタイムリーな調整にも有利である。一方、ディーラーチームが安定しているか、雙方が協力して長期的に暗黙の了解を持って相互に信頼している場合、比較的長い周期のリターン方式を採用することができる。閑散期シーズンの比較的明らかな業界に対しても、短サイクルのリターン方式を採用することが適切であり、閑散期のディーラー業績の成長を刺激するのに有利である。また、市場を掌握する能力が比較的強い企業は、年間利益還元と月次利益還元などを結合した方式を採用し、短期的な業績奨勵もあれば、長期的な目標任務促進もあり、より効果的にインセンティブ効果を達成することができ、この方式はマーケティング管理と財務管理に比較的高い要求がある。もちろん、これらの方法は絶対的なものではありません。一般的には、企業にとって最適なものが最も実用的です。また、フェリー蒲鉾のある年の國內顧客に対するリターン政策を見てみましょう。月例返利：ディーラーは月に100萬以上を受け取り、1%を返送する四半期利益還元：ディーラーは四半期に500萬以上の商品を受け取り、0.5%ポイント還元年度返利：年度1500萬を受け取り、更に0.5%を戻す一般的なディーラー（または代理店）は保証金を納めなければならず、もし任務が1000萬/年であれば、任務が50萬未満であれば、1萬保証金を差し引く。その優れた點を見るのは難しくありません。あなたが月度の任務を完成して利益を手に入れた時、四半期の利益を返す誘惑が來て、あなたが苦労して四半期の任務を完成した時、年度の利益はまたあなたを呼んでいます。しかし、任務が完成できなければ、結果は楽観的ではないに違いない。誘惑もリスクも大きく、ディーラーがこの船に乗ると、往々にして次の心を橫にして前に進むしかない。これが多國籍巨頭のすごさだ。二、科學的、合理的な販売任務目標を制定するある企業は市場把握が正確ではなく、高望みしており、顧客に非科學的な販売任務目標を立てやすい。ディーラーは販売過程で、メーカーが制定した基本的な任務をまったく達成できず、リターンが期待できないことに気づいたので、他のブランドが強い介入をしている場合、ディーラーの資本と経営の重心の移転を招きやすい。販売任務の制定は、ディーラーに一定の圧力を與えなければならないし、遠くには及ばないこともできない。高すぎる販売目標はディーラーに自信を失わせ、利益回復への関心を失うことになる。低すぎる販売タスクは達成に同意しすぎて、促進の役割を果たすことができず、リターンのインセンティブの意義を失い、マーケティング費用の増加につながっている。販売タスクの作成はもちろん、利益計算の周期に準拠しなければならない。通常、販売タスクの作成は主に以下のパラメータを參照しなければならない。1、顧客の過去の販売実績による。歴史的な販売実績は常に現在の目標を立てるのに役立ち、ディーラーの能力を反映することもでき、市場の予測と把握に役立つ。2、競爭相手の地域での業績による主要な競合他社の地域での業績規模は、市場、特に新開発市場、ロックされたスタイルが近似している競合他社の資料をより理解するのに役立ち、目標の策定に有力な參考を提供することができます。3、市場そのものの容量に応じて市場自體の経済消費レベル、消費習慣、人口數はすべて考慮すべき重要な要素である。4、企業全體の市場目標と普及予算を結合する。企業は通常、全體的な市場発展目標を持っており、販売任務の制定は會社全體の市場計畫に合致し、會社の投入と市場普及の力も參考にしなければならない。月度利益還元または四半期利益還元方式を採用している場合、參考になる変數が多く、販売タスクをタイムリーに調整するのに便利で、制定されたタスクは市場に近づきやすいことが多い。一方、年度販売任務の制定にはさらに慎重さが必要であり、市場全體の把握能力が比較的強く、任務目標の最大合理化を求めなければならない。三、合理的な奨勵點數を制定し、利益還元の誘惑を保証し、同時にコストを考慮するリターンは追加の奨勵金として、まず、一定の誘惑を持たなければならない。利益を優先する商人にとって、リターンは誘惑を生む視線の範囲に達しなければ、努力して勝ち取ることができない。次に、厳格な財務計算に基づいて奨勵點數の範囲を確定しなければならず、業種によって利益率が異なるため、點數の選択は科學的で慎重でなければならない。結局、利益還元はマーケティングコストの一部であり、利益還元の點數を確定するには通常次の要素を考慮しなければならない。1、業界の規模に応じて異なる業界の利益還元の基本點數の範囲は異なるに違いない。建材、家電、自動車など全體的に規模の大きい業界の場合、點數はアパレル、食品などの品目の利益還元點數よりも低いに違いない。例えば、日本のシャープ音響のリターン政策は（専売加盟店向け）：ディーラーは初めて10萬を受け取り、即座に5%を広告、販売促進費用に還元し、以後10萬を満たすごとに5%を還元する。年度の出荷が100萬に達した場合、8%の利益が戻ってくるこのリターンポイントは相対的に高い。音響業界全體の利益率が高いからだ。2、ディーラーの年間利益率に占める割合通常、キャンディを持って大人を誘惑することは何の効果もありません。例えば、數千元のリターンを持って年間純利益數十萬のディーラーを誘惑するのも魅力的ではありません。通常、利益還元の制定は業界の利益率レベルを參考にしなければならず、関連データによると、利益還元額は一般的に當該ディーラーが當ブランド製品を経営する利益の8%を下回るべきではなく、そうしないと、ディーラーに魅力を與えるのは難しいことが明らかになった。3、ライバルのリターンポイントを參考にするマーケティング戦略は己を知り己を知ることに重きを置いており、制定されたリターン政策は主要な競爭相手と比べて一定の優位性がなければならず、より多くの主導権を占め、リターンの推進力を発揮することができない。いったん利益還元の戦略を制定したら、マーケティング擔當者は企業の利益還元の方式の特徴に基づいて、業績達成の各重要な時間帯を把握して、順を追って善を求めて、利益還元という金色に輝くパイをディーラーの首に効果的に掛けて、彼らに食べたくても食べられて、しかも全身全霊でこのパイを食べに來たいと思っています。このようにしてこそ、ディーラーが全力で製品を販売し、ディーラーの忠誠度を維持し、向上させ、チャネル販促の有効な目標を達成することができる。