學習の中で進歩します。GEに変革管理を學びます。

GEは同種市場における「ナンバーツー」戦略を策定した。そうでなければ、この業務マネージャーは「整理、販売または閉鎖」という部門を持たなければならない。

この間、約20萬人がゼネラル?エレクトリックを離れました。

ほとんどの人は機構を簡素化した後の財務狀況の短期改善だけを見ています。

したがって、GEと同様に変革を行う會社の多くは消えてしまった。

変革後、よくこのような話を聞きました。「私たちは多くの考えを持っています。何をするかも分かりますが、誰も聞いていません。私たちにやらせてくれる人はいません。」

私たちは時間がなくて、人員は半分になりましたが、やるべき仕事は元のように多いです。

「異動が頻繁で、機のそばで何日間死んでも誰にも見つからない。この人を見つけても私を知らない」

會社全體の士気は非常に低く、非公式組織―友情のきずなと組織に非公式情報を伝える通路―完全にリング狀態にある。

過去數年間で力を入れて行った改革はゼネラル?エレクトリックの戦略、構造、コストベースを変えました。

會社は財務と戦略の便利さで大きな改善を得ましたが、組織の面ではまだ長い道のりがあります。

しかし、ゼネラル?エレクトリックの潛在的な管理文化は依然として遅れています。官僚と分析を重視しています。

后工業時代、人材は組織の最も貴重な資源で、そのため人の仕事の方式は変えないで、企業文化は変えないで、変革は効果を得にくいです。

これらを意識して、ウェルチは彼の組織面での変革を始めました。

組織変革の前に、GEのCEC（會社執行委員會、GE 13の業務部門の主管、會社のいくつかの重要部門の主管、及びウェルチと彼の副主席からなる）の運営を見てみます。

以前は、すべての業務部門の主管者はその業務上のことについて個人的な報告をしなければなりませんでしたが、今はすべての部門の主管者が同時に他の主観と主席からの情報を耳にして、組織運営の面で一番いい実踐経験を共有できます。

すべての変革を実施するには、GE社の部門主管と経理が結果に対してより多くの責任を負う必要があります。即ち、管理策略と管理人で、お客様に対する関心を維持します。

_GEが招いた組織変革の専門家は大きいコンサルティング會社から來たのではなく、ゼネラル?エレクトリックの高級業務主管と信頼関係がある教授と顧問からなるチームです。

コンサルティング會社を雇ったら、自分のプロジェクトだけを提出しますから。

管理チームの目標は、GE會社の各業務部門と主要人事部門のために「チーフアドバイザー」を指定することです。

そして、チーフアドバイザーは必要に応じて他のアドバイザーを雇って、彼らと一緒に配屬された仕事を擔當します。

このチームの形式は非常に柔軟で、構成にも便利です。

変化を始めましょう。難易度はどれぐらいですか？