リーダーシップ：個人からチームへ

現(xiàn)代企業(yè)の運営の中で、規(guī)模はますます大きくなり、參入する業(yè)界面はますます広くなり、採用する従業(yè)員はますます多くなり、もちろん、直面する環(huán)境と問題もますます複雑になっている。特にプロジェクト管理の臺頭により、1つの仕事に関わる人員、部門が増えており、一部では従業(yè)員の多國籍協(xié)力、上下流のサプライヤーや顧客の參加が求められている。多國籍企業(yè)が世界各地に分布する人材を利用してプロジェクト開発を行うのはもはや珍しいことではなく、ボーイング777やエアバスA 380など、外部資源を大量に統(tǒng)合する必要があるプロジェクトも増えている。予見し難い大量の問題に直面し、複雑に絡(luò)み合う様々な関係は、もはやあるスーパーヒーローが自力でできるものではない。個人の英雄を否定するわけではないが、個人の英雄主義の時代は確かに過ぎ去った。目標(biāo)が一致し、分業(yè)が明確で、組織が秩序あるチームは一つもなく、急激に変化する環(huán)境と日増しに激しくなる競爭に直面しなければならず、発展はおろか、生存は問題になるだろう。チームは勝手なグループの簡単な組み合わせではありません。管理者のドラッカー氏は、「組織（チーム）の目的は、平凡な人を促し、平凡でないことができるようにすることにある」と述べた。チーム概念は全體の利益と目標(biāo)を強調(diào)し、組織の凝集力を強調(diào)する。チームの誰もが共通の目標(biāo)をめぐって最大の潛在能力を発揮し、管理者の任務(wù)は主に従業(yè)員のために積極的で効率的な仕事環(huán)境を作り、そして彼（彼女）たちが成功するのを助ける。チームが1+1>2の効果を発揮できるのは、チームのメンバー一人一人が共通の目標(biāo)のために力を合わせ、一緒に舟を漕ぐことができるからだ。ガンは生まれつきの協(xié)力者だ。群れをなした雁が「人」の字型の隊列になって歩調(diào)を合わせて飛んでいるのを見て、思わず彼らの演技に驚嘆した。科學(xué)者は、ガンがこのような形で飛行するのは、単獨で飛行するよりも12%の距離が多いことを発見した。先頭の雁が前に道を開くことで、両側(cè)の雁が局所的な真空を形成するのを助け、飛行中の空気抵抗を減らすことができるからだ。さらに貴重なことに、飛行中にリーダーガンは不変ではなく、定期的にリーダーを変えることができる。統(tǒng)計によると、すべてのノーベル賞受賞プロジェクトの中で、協(xié)力によって成功したのは3分の2以上だった。ノーベル賞が設(shè)立された最初の25年間では、協(xié)力による受賞が41%だったが、現(xiàn)在は80%に上昇している。過去、管理者はさまざまな大権を一身に集めて、至る所に気をつけて、大事なことは一人で計算して、管理には時間と労力がかかりました;従業(yè)員の唯一の仕事は指揮に従うことであり、指導(dǎo)者が何と言っても、従業(yè)員は何をしても、結(jié)果に責(zé)任を負う必要はありません。現(xiàn)在、企業(yè)はさらにチームワークを必要としており、権力を中心としたトップダウン、レベルの厳しい管理方式はもはや時代に適応する必要はなく、上下の役割が徹底的に変化しており、レベル関係はますます曖昧になっている。チームの中では、特に権力を強調(diào)するのではなく、モトローラ式の「自己承諾」で共通の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することを強調(diào)している。管理者はもはや集権者や號令者ではなく、監(jiān)督、顧問、推進者、支持者、サービス者などの役割に徐々に転換していると同時に、彼（彼女）たちの管理圧力も低下している。従業(yè)員には、上司からの指示を待つことなく、より多くの権利、より大きな柔軟性、より広い空間が與えられています。チームワークを通じて、従業(yè)員の企業(yè)における地位を高め、従業(yè)員が意思決定に參與する程度はますます高くなり、企業(yè)に対する責(zé)任感と帰屬感もますます強くなっている。誰もが積極的にチームの仕事に參加し、ストレスと困難を自覚的に分擔(dān)し、仕事の効率と利益が大幅に向上した。明らかに、従業(yè)員が積極的で能動的な仕事をしている狀態(tài)では、受動的に服従する感情の中で創(chuàng)造された業(yè)績とは雲(yún)泥の差がある。「完璧な個體」は存在しないが、「完璧なチーム」を建設(shè)することは完全に可能である。次の提案は、優(yōu)れたチームを構(gòu)築し、効率的な運用を維持するのに役立ちます。チームの多元性を維持する。チームには異なる個性と異なる才能の人が含まれている必要があり、これにより従業(yè)員それぞれの特徴を十分に利用して優(yōu)位性の相互補完を行うことができ、目標(biāo)の実現(xiàn)を角度から保証することはできない。つまり、あなたの人材が豊富であればあるほど、チームは優(yōu)れています。合理的な目標(biāo)を定める。目標(biāo)はチームの方向性を示し、チームの意志を代表し、チームのほとんどのメンバーの承認を得ることができるようにしなければならない。チームの舵を取る。チームリーダーとして、企業(yè)管理者として、組織の活力を維持しながら、企業(yè)やチームが常に1つの方向に向かって発展し、目標(biāo)から逸脫しないようにすることが最も重要な役割の1つです。従業(yè)員のミスを許容し、直ちに是正する。誰も間違いを犯さない人はいません。重要なのは、チームのすべての従業(yè)員が間違いから教訓(xùn)を得て、富になることです。個人の魅力を生かす。リーダーは、彼（彼女）たちの性格、信仰、成長背景、家族背景、価値観、ニーズなど、従業(yè)員の個人差を十分に尊重しなければならない。従業(yè)員の意見やアドバイスを素直に受け入れることができる広い心を持っている必要があります。上から目線になってはいけない。いつまでも不可侵の顔をしてはいけない。それ以外にも、適切な権限委譲も必要です。口と手をしっかり管理して、口を挾まないで、手を出さないでください。チームリーダーとして、自分の演説や「余計なこと」をしたいという欲求、部下がより多く參加する機會、発揮する空間を適時にコントロールしなければならない。従業(yè)員組合が事を臺無しにすることを心配する必要はありません。彼（彼女）たちはあなたが思っているほど脆弱で無能ではありません。誰もが潛在力を持っていて、もし彼（彼女）たちにチャンスを與えるならば、あなたは次第に発見することができます：彼（彼女）たちはよくあなたが期待している以上によくやっています。すべての従業(yè)員と重要な情報と成果を共有します。これにより、チームの求心力と従業(yè)員の主體性が強化され、不要な猜疑を避けることができ、また、従業(yè)員にチームにおける自分の重要性を感じさせ、自信を高めることができます。チームワークを養(yǎng)う。チームは凝集力と協(xié)力によって目標(biāo)を達成し、全體性を強調(diào)している。チームリーダーとして、チーム全員が共通の目標(biāo)を達成するために全力を盡くすように努力しなければなりません。チームの中で従業(yè)員個人の英雄主義が強すぎると、いくら能力が強くても、共通の目標(biāo)にどれだけ貢獻できるとは限らない。個人の利益をチームの利益よりも凌駕する個人英雄主義者にとって、最も良い方法は彼（彼女）に體面的に離れてもらうことだ。フォード?モーターの元社長で『ABetterIdea：RedefiningtheWayAmericansWork』の著者であるドナルドは、「フォード?モーターで得た貴重な経験の1つは、チームワークが米國のすべての會社と組織の業(yè)績を大きく改善することができると信じていることだ」と書いている。米國の會社にとって、中國企業(yè)は例外になるのだろうか。