宗慶後：創業は感じです。

1987年、42歳の宗慶後に「黃魚車」を引いて杭州の街頭でアイスキャンデーを売りさばく時、彼はどうしても思い付かないで、10數年後に、彼の一手で創建したワハハグループが中國最大の飲料企業になることができます。

2002年にワハハグループの売上高は88億元、純利益は12億元に達した。

自分の創業経験について語ると、宗慶後の答えは簡単です。

アイスからワッハハまでは「唯出身論」の時代に、宗慶後の「舊官僚の子孫」の出身は人生の苦労をなめ盡くした。

16歳の年、宗慶の後、浙江省舟山に干潟を埋めに行きました。

1979年、母の代わりに、宗慶は杭州に帰って小學校の校工をしました。

1987年、彼と二人の退職教師は學校経営の企業販売部を構成しています。主に近くの學校に文房具や棒氷などを送ります。

配達の過程で、宗慶後、多くの子供が食欲不振、栄養不良であることが分かりました。

子供の栄養液を作るには大きな市場があると思いました。

海を埋め立てる時に形成された毅然とした性格は宗慶にこの機會をつかまえることを決定させます。この時彼はすでに47歳で、創業の最優秀年齢をとっくに逃しました。

多くの友人の善意の勧めに、宗顕は「47歳の中年が彼の一生の最後のチャンスに直面する気持ちが分かりますか？」

_1988年、宗慶後はこの學校の経営企業を率いて14萬元の借金をして、専門家と科學研究員を組織して、初めて子供に飲むための栄養剤を開発しました。

_を飲むと、食事は香であるという広告が神州に伝わり、子供の栄養液が急速に人気を呼んでいます。

四年目の売上高は4億元、純利益は7000萬元に達し、ワハハの初歩的な原始的蓄積を完成した。

1991年、子供の栄養液が販売量が高騰し、市場は供給が需要に追いつかない狀況を呈しています。

しかし、宗慶後は強い危機感を保っていました。

しかし、伝統的な発想で、審査、用地取得、基礎建設をすれば、當時は少なくとも二、三年はかかります。工場の建設がうまくいっても、製品の売れ行きが悪いという事態に陥る可能性があります。」

_宗慶後、拡大の目標を同じ杭州の國営工場である杭州缶詰食品工場に狙った。

當時の杭州缶詰食品工場には2200人以上の従業員がいましたが、この時のワハハは140人の従業員と數百平方メートルの生産場所しかありません。

一は共同経営、二は賃貸、三は有料併合です。

明らかに前の二つの道は妥當であり、有償兼行してかなりのリスクを冒すべきである。

しかし、宗慶は最終的に8000萬元の大金を出すことを決めました。

_は「小魚は大きな魚を食べます」というふるまいが全國で沸き起こりました。最初はおばあさん工場の従業員を含めて、この措置に対して反対の態度を持っていました。

宗慶後、最終的に衆議を排し、「ワハハ」は速やかに杭州缶詰工場の在庫資産を生かし、その工場と従業員を利用して生産を拡大し、三ヶ月でその赤字を黒字にし、翌年の販売収入と稅金は倍以上になりました。

1991年の合併は、その後の発展のために基礎を定め、宗慶後に買収合併の「楽しみ」を味わわせました。

その後、買収合併はほとんどワハハの異郷拡張の主流手段となりました。2002年末までに、ワハハはすでに浙江以外の22の省市で30の生産基地を設立しました。2002年には、ワハハは飲み物を323萬トン生産し、全國の飲料生産量の16%を占めています。

早期のM&Aではワハハを速やかに大きくすると、ダノンとの戦略的な協力はワハハを強くしてくれます。

_1996年には、ワハハの製品はすでに単一の児童栄養液から乳飲料、瓶詰めの水を含む三つのシリーズにまで広がりました。當時のワハハの効果はまだとてもよかったです。

しかし、私は危機を感じています。企業の一番弱いところは規模が小さすぎます。

宗慶は「栄養液以外は主力商品でした。果乳、純水は実力とブランドの差があります。」

_宗慶後はこのために投資金額數億元の長期計畫を立てました。

「當時の狀況では、このような巨額の投資は、銀行を通じて困難であり、國內の民間融資はさらに不可能だった。

最後に、私たちは國際外資本を思い付きました。」

1996年からダノングループと合弁して5つの企業を設立した後、ワハハと外部資金の協力領域はますます広くなり、ダノングループは今まで累計で1億ドル近く投資しました。

ほとんど毎年數十億の外部資金が入ってきて、ワハハに使わせています。これは企業の急速な発展の勢いを保っています。

宗慶は興奮して言いました。

合弁の基礎がいいからです。

外國投資家の利潤獲得の心理狀態を把握して満足させることができます。外商の指し手による強引な経営権を避けるため、ワハハとダノンの合弁は多くの國內合弁プロジェクトのように失敗に終わったばかりでなく、合弁會社の毎年の資本収益率は二桁以上を維持しています。

_農村市場で育てられた「非常コーラ」は、アハハの成長の歴史において、コーラの成功に不可欠なものである。

コカコーラとペプシコーラはすでに100年以上存在しています。世界の飲料業界で圧倒的な優位を占めています。

前世紀の70年代後半、両楽は中國市場に進出し始めました。すぐに勢いでわが國の飲料市場の半分を占めました。

多くの販売者と接觸した後、宗慶は両楽市場の操作の二大欠陥を発見しました。一方、「両楽」の方策はデータモデルに依存しすぎて、流れが長くて、広い農村を完全にカバーすることができなくて、しかも両楽は中國に入って20年以來ずっと農村市場に入ると思っていません。

両楽の市場地位が安定するにつれて、両楽はだんだん大都市端末を重視する深さ販売モデルに転向して、ディーラーの利益空間に圧力をかけるのはますます小さくなりました。

_宗慶の後、再び機會を感じました。

「非常シリーズ」は広大な農村に足を定著させ、「二楽」は広大な農村での認知度が比較的低い狀況で、低価格で切り込んでいます。同時に、非常シリーズは販売店に利益空間を殘して、すぐに販売店のカウンターの目立つ場所に並べました。

二つの音楽の欠陥をしっかりつかんで文章を作っています。

2002年には「非常シリーズ」の炭酸飲料の生産量は62萬トンに達し、全國の炭酸飲料市場の12%を占め、単品ではすでにペプシコーラの中國での販売量に近づいています。

都市と発達した地域では「二楽」が絶対的な優位性を持っていますが、広大な農村市場はほとんど「非常系」に支配されています。

_多元化の子供用品商_2002年5月20日、子供服會社は北京で子供服展示會を開催しました。

ワハハは長年の多元化が広く伝えられています。ここで第一歩を踏み出しました。

この一歩は子供服ということです。多少は予想外です。

子供服はただワハハが業界を跨いで経営する新しい支點であり、ワハハがさらに多元化する基礎である。

宗慶は言った

宗慶後の計畫は、加盟費ゼロの方式で全國に800の子供服専門店を立ち上げて、一挙に國內最大の子供服ブランドの一つになります。

実際には、純水、コーラ、乳飲料などのシリーズ製品が気違いで利益を勝ち取っている時に、ワハハはすでに市場飽和の危機を感じています。

全國の飲料市場の大きな構造はすでに形成されています。

ワハハはかつてイギリスの保健品會社と合弁で保健品の生産工場を設立しましたが、宗慶後は最後に「今は保健品に入って、市場のタイミングはまだ熟していません」と大規模なスケジュールを遅らせました。

未來についてはハハハハの行方について、58歳の宗慶後は「十數億円の余裕があります。食品、保健品、醫薬品、もう一つはすべての子供の製品を作ることです。」