中國のファッションマーケティングの青海戦略を探る

中國のアパレル業(yè)界は、ずっと大きくて強(qiáng)い事実を変えることができなくて、価格戦爭はますます激しくなって、広告戦爭は次々と起こり、販売利潤は連年下降して、多くのブランドが登場しましたが、寂しいです。

戦略は方向、戦略は販売力に勝つのです！

ブルーオーシャン戦略は新たな競爭空間を切り開くことを意味し、新たな需要を発見し、革新的なマーケティングモデルを開発する。

二十?dāng)?shù)年の発展の歴史を持っている中國の服裝業(yè)にとって、競爭戦略の青い海がありますか？

中國の服裝の青い海の競爭戦略はまたどこにありますか？

1、ブランド化競爭の狹い路地に入ると、歩くのが難しいだけです。

ブランドは、多くの企業(yè)が追求している目標(biāo)であり、多くの経営者がブランドを形成するために、特に経典ブランドを形成する道を求めて力を殘していません。中國の服裝業(yè)が大きくて強(qiáng)いという事実を前に、中國のアパレル業(yè)者のこのブランド心の結(jié)びつきはもっと明らかです。

中國でアパレルブランド化の聲が高まっている今日、多くのファッション業(yè)界の仁人志士たちは期せずしてブランド発展の旗を擔(dān)いで、ブランド発展の道を歩み、大金を惜しまずネット上で大量のアパレル人材、莫大な資金を惜しまず、アパレル工場を買収し、千里を遠(yuǎn)ざけて海外の経典服裝ブランド発表會に參加しました。

「Dior」、「Gucci」、「Armmani」は中國のアパレル業(yè)者の目に輝いています。経典、永久不変と贅沢はそれらの代名詞です。それらは多くのアパレル企業(yè)がブランド化発展の道で真似した模範(fàn)ともなり、人々はそれらの持つ文化、歴史と動態(tài)に興味を持っています。

しかし、ブランド化発展の道を歩む中國の服裝は途中で持ってきた花があまり多くないことを発見しました。

中國のアパレルブランドはすでに10萬を超えましたが、どれだけの経典と永遠(yuǎn)を作り上げていません。ブランドの姿で海外に出たことがありません。

ブランドの烙印を押された中國服は國際市場にはありません。ブランドだから歐米の國家に設(shè)置された特保と反ダンピングを減らすことができます。かつては成功の対象とされていたクラシックブランドは歐米市場でZARA、GAP、H&Mなどのアパレル小売ブランドの強(qiáng)烈な衝撃を受けています。

國內(nèi)市場の服裝ブランドは依然として各リードが三五年間続いており、業(yè)界の利益はずっと下がり続けています。

2、ブランドの位置づけが狹隘化し、細(xì)部に忙しいが、マーケティングモードの適応性の変革を見落としている。

市場の細(xì)分化、消費(fèi)者の細(xì)分化、位置付けの狹窄化は、一度はマーケティングの教科書の定番となりました。ブランドの専門店、代理制はずっとアパレルビジネスの延承のマーケティングモデルです。これらは伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)とブランドを成功させましたが、これは1割の変化を表しているのではないですか？

歐米では、いくつかの贅沢なブランドがファッションを永遠(yuǎn)、経典と豪華、全力を盡くして貴族のために奉仕する時、その位置付けは急に狹くなりました。雍容華貴なパリのシャンゼリゼ通りを歩いて、色鮮やかなミラノ城をぶらぶら歩いて、華麗なニューヨークの第五大街を歩いて、その強(qiáng)烈な現(xiàn)代貴族の雰囲気に包まれています。

ZARA、GAP、H&Mといった新興のアパレル小売大手は、庶民的なファッションの普及を起こしています。彼らはアパレルメーカーであり、さらに小売店でもあります。彼らは新しい消費(fèi)観念と価値観によって生み出された服裝の業(yè)態(tài)です。位置の狹窄化を重視せず、消費(fèi)者にワンストップで便利に提供し、より効果的に消費(fèi)者層を引きつけています。

このような服裝の業(yè)態(tài)の本質(zhì)は競爭戦略の転換と突破であり、伝統(tǒng)的なクラシックブランドにかつてない衝撃を與えました。

歐米の贅沢なブランドを見習(xí)う対象の中國服ブランドも消費(fèi)の新しい観念と価値観の挑戦に直面しています。ますます多様化している中國の消費(fèi)市場では、服裝消費(fèi)の主力グループは、若い消費(fèi)者が求めるのは単一の購入服だけではなく、計畫的、目標(biāo)的な消費(fèi)に取って代わる日常的なショッピングと娯楽です。

ブランド化を追求する中國のアパレル企業(yè)はまさにこのような主流の消費(fèi)形態(tài)を見落としています。単一化のブランド位置づけは消費(fèi)者に多様な選択を提供できません。伝統(tǒng)的な専門店、代理制は彼らの端末でのコントロール力を弱めました。彼らは天才的なデザイナーを探して忙しいです。

中國の服裝競爭戦略が直面するボトルネックはブランドのさらなる発展を制約しています。競爭が激しい市場に直面して、中國の服裝業(yè)界はこのようなボトルネックを打破しなければなりません。

カナダ最大の娯楽輸出會社太陽サーカス団は、1984年に設(shè)立されたストリートアーティストのサーカス団で、世界90あまりの都市を巡回し、約4000萬人の観客を擁しています。

20年足らずの間に、太陽サーカスの総収益はすでに世界最大の2つのサーカス業(yè)界企業(yè)、林兄弟サーカス団とBanamとベリサーカス団の100年以上のレベルに達(dá)しました。

太陽のサーカスが成功することの貴さは、伝統(tǒng)的なサーカスと正面から競爭することなく、競爭ではない新しい市場空間を作り出し、競爭から抜け出したことにある。

これによって惹きつけられた新たな顧客群は、ブルーオーシャンの競爭戦略を開拓した。

ブルーオーシャン戦略は企業(yè)に伝統(tǒng)的な血生臭い競爭が形成された「紅海」を突破し、新たな非競爭性を開拓することを要求します。