解析運動ブランド端末の変化

中國のアパレル小売業界はこれまで、市場の需要段階から完全な市場化段階に発展してきた。この段階では、企業の継続的な投入と市場規模の需要量の拡大に伴い、市場全體は1980年代から2000年以降と比べて、市場構造は大きく変化している。この過程で、2007年は市場全體の構造が大きく転換した年であり、企業は市場構造の問題を再考し、注目しなければならず、各種のマーケティング戦略の激化により、企業間で製品と価格だけを爭うことはできない。多くの企業の経営構想と経営戦略はすでに以前から製品に注目し、徐々にブランドの宣伝と普及に注目し始めている。最後に、企業は管理と內在的な柔軟性の建設にさらに力を入れ始めた。今日になって、より多くの企業がチャネルの競爭に注目しています。なぜなら、どの優れたブランドもチャネルやチャネル上のディーラーを通じて、製品とブランド理念、製品が消費者に與えたい約束を伝えることができ、それによって消費者を長期にわたって維持し、製品ブランドの忠実な消費者層にすることができるからだ。

　國美モデルから言えば

企業が2007年から2008年にかけて精力的に取り組んでいるのは、端末のチャネルです。なぜなら、優れたブランド、優れた強い企業、彼はチャネル上の優れたディーラーと優れたチャネルに依存して企業の発展を支えなければならないからだ。

しかし、チャネル資源は競爭の激化に伴い、ブランドメーカーからメーカーから端末の市場小売業者まで、この市場の構造は次第に専門化の道に向かっているという専門化の特色を形成している。この専門化の道はおそらく歐米諸國にとって、1920年代から60年代にかけてすでに完成していた専門的な區分の過程である。

中國は現在、このような構造の変化が形成されつつある。まず、構造の最初の変化は、ディーラーが専門製品の小売業者に変わりつつあることだと思います。どうしてこの問題を言うのですか。中國のアパレル企業は徐々にマーケティングと製造を生産と販売の分離に発展させている。この分離の過程は多くの企業にとって、より多くの精力を利益の多いマーケティングプレートに置くことができ、そして、このように産業チェーン全體の市場に対する反応速度をより速くすることができる。しかし、端末のチャネル自體にもこのようなマーケティングの本質的な分離が発生しており、このような分離はチャネルをより専門的にすることができ、すでにいくつかの有効な販売が勢力になりつつある。

例えばよく知られている國美モデル。數年前、國美電器はTCL、康佳、科龍など多くの有名ブランド電器の北京地區代理にすぎず、華北地區の代理に再発展してきた。しかし、今日に至るまで、國美電器は國際的な代理店ではなく、世界2位、中國最大の家電小売業者であると言わざるを得ない。ディーラーから小売業者に変わる主な特徴は以下の點に表れている。

まず會社化運営であり、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の運営を通じて、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の管理を通じて、ルートを自分の成功した地域から全國に延長して、そして次第にある種類の製品の全國のルート所有者になります。今日まで、TCL、康佳、科龍などのブランド製品は、端末に入りたいのではなく、自分がどれだけの數の端末を構築し、どれだけの省レベルの代理店や地域レベルの代理店を探して製品を消費者の手に伸ばせるかではなく、まずどのように全國のルートに入るかを考えています。そして、國美はこのようなチャネル専門の小売業において、全國の各地域で自分の小売チェーンを大量にコピーし、それからすべての家電や電気製品メーカーに小売プラットフォームを大量に提供し、最後に、完全に1つのメーカー、メーカー、小売業者の3つの構造の局面を形成した。

では、さらにアパレル企業は、このような専門小売業者システムを形成しているのだろうか。まず、歐米諸國のアパレルディーラーと中國ディーラーの最大の違いは、中國のアパレル企業は基本的に製品のメーカーであり、それから徐々に製品小売業者に転換することである。多くの企業は工場を経営してから、身分は企業の工場長で、それから小売店長になって、最後に端末小売をします。

今日でも製造から小売まで、すべて自分で行う企業が多いのが中國の最大の特徴です。私たちを含む近隣、日本や歐米などのアパレル企業は、小売業者出身で、多くの製品を専門メーカーに渡して生産し、製品のデザインやブランドの宣伝を自分自身で行っています。さらに、多くの企業がブランドの世界的な発展を自國や國際的に有名な専門小売企業に任せ、彼のブランドを世界各地に持ち込んで、加盟やその他の方法で発展させている。

これは企業が経営過程でデータの収集、管理、製品配送及び定期化システムの運営などの面を含み、すべて専門的な分業を行い、それからブランドの宣伝、従業員の訓練まで、アウトソーシングを実現した。そのため、歐米諸國を見學すると、ナイキやアディダスなど、世界的に有名なブランド企業が多く、彼ら自身の企業の従業員は少ないが、年間経営額が100億ドル以上の企業をコントロールしており、主に彼らとの経営発展が成熟しつつあり、企業は経営能力、産業チェーンで分業が専門化している。

各企業は自分の産業チェーン上で最も得意なプレートしか作らず、かえってブランドの発展をより速く、規模をより大きくしやすい。一方、中國企業の大半は「大きくて全體的」な「一貫」であり、つまり、製造――生産――販売、各段階はすべて自分で管理をコントロールしている。この方式は中國の初期の経済體制の特殊な環境の下で、効果的に自己コストを制御し、端末を厳格に制御し、ブランドをより優れた発展させることができる。しかし、今日の発展の歩みに伴い、この構造はますます困難になってきた。

今日どのような企業を発展させても、最も頭を悩ませる問題は端末の制御と管理であり、さらには端末でのブランドの運営と制御、ディーラーとの関係の維持であり、これらは企業にとって大きなコストになるだろう。このような局面をどのように調整するかは企業の難題の一つとなっている。

実は、優？script src=>