合理的な端末販売は靴業界のブランドを飛躍させます。

2005年以來、多くの溫州靴企業の営業運営は私達によく知っている字句を殘しています。例えば、ゼロクロス、第一ブランドプロジェクト、中國紅工程、明るく美しいプロジェクト、玉彫プロジェクト、千店達成工事、新文化運動など、これらのスローガンは戦略の高さからどのように靴産業端末を作り上げるかを規定しています。

靴業界では、企業の大きさに関わらず、端末が重要だという共通點があります。市場を持つことは工場を持つことよりも重要です。小売端末をコントロールすることは、本當の意味で市場を持つことです。中國の各地域の消費特徴が違っていますので、一般的な靴企業は一般的なマーケティング政策で現在の同質化の競爭を変えるのが難しいです。マーケティング実踐の中で、多くの人は、製品が売れないと文句を言っています。

端末は靴企業のローカライズに最適な形であり、ブランドのエネルギーを放出する個性的な場所でもあると筆者は考えています。

これから分かるように、端末の発展はやはり2006年の靴企業の避けられない重要な話題である。

靴の業態は通路での表現が多く、最も一般的なのは専門店、靴城、専門売り場、デパート中島、旗艦店、直営店、ブランドスーパー、名品空間などで、経営主體から言えば、自営、加盟、共同経営などの異なった形式があります。

業界ではよくこの問題を提起しています。ルートを構築するのが有利ですか？それとも弊害がありますか？これはすでに業界や他の業界で議論されています。その結論もマーケティング実踐の事例によって確認されました。これはもう詳しくこの話題を繰り返しません。

この文章は主に自営と加盟の角度からどのように靴業の端末をしっかりと行いますか？2006年に、どのように靴業のブランドを端末から離陸させますか？

まず一つの現象を見ます。大衆化価格路線を走る新鋭ブランドのカディオニー靴業は2006年6月6日に溫州に本社に近いゴールデンエリアで80平方メートルの全國初の専門店をオープンしました。

ブランドは端末から離陸するには、端末の3歩を把握しなければなりません。スタート、スタート、離陸、彼らは互いにボタンをかけて、靴産業端末の運営態勢を演繹しています。このスパンは3～5年の時間が必要です。以下は業界の具體的な狀況から詳しく分析します。

まずどのように端末のために適當なスタート地點を選ぶべきですか？靴企業は直営を選ぶかそれとも加盟するかそれともその他の業態の形式かに関わらず、すべて過激な措置をとってはいけなくて、肝心な點は自分のブランドの生命の発展の周期がどの段階にあるかを見ることです。

靴企業のブランドライフサイクルは順次導入期、成長期、伸び期であり、異なった段階で、選択した端末の形式も違っています。自分に適したスタートラインを見つけて、端末の流れを良性的に運営し、自営または加盟を通じて一定の市場占有率を獲得しなければなりません。

　　具體如下：

（1）ブランドの導入期間：主に新興ブランド或いは補充競爭に參加する靴業ブランドであり、企業の通路での選択は、自営端末よりも加盟したほうがいいと思います。このようなブランドの手許資源が十分ではないので、ブランド力もあまり強くないです。加盟商天、地利、人との優勢と手中の資源を借りて、資金投入、端末イメージ建設、広告販売促進などの面で市場リスクを分擔します。

　　案例1：圣帝羅闌決勝營銷終端，推進“雕玉工程”

「溫州大衆化ブランドの中の高価値ブランド」と位置付けられている聖帝羅蟲履業は、製品開発と品質サービス工程において市場競爭力を高めることに成功しました。2006年初めから「ブランド彫玉プロジェクト」を実施しています。市場開拓において、市場位置づけを明確にし、マーケティング端末を決定し、2006年の聖帝羅蟲靴業彫玉プロジェクトのブランド戦略の第一聲ラッパ角を吹いています。

　　案例2：麥高通過“千店成就工程”演繹不一般的高貴

麥高ブランドは男性靴の専売を通じて「千店成就プロジェクト」を実施した最初の溫州靴企業です。

）に加盟する方式で千店の完成プロジェクトを通じて麥高ブランドを発展させ、2006年の小型靴企業規模化実施端末マーケティング戦略の代表となり、麥高ブランド端末の開拓は主に加盟方式である。

（2）ブランドの成長期：主に中型靴企業のような市場挑戦性のある靴ブランドであり、ブランド運営において端末の管理とサービス能力を非常に重視しています。

加盟商の以下の方面の不足を変えます：1、商品だけに関心を持ってブランドに関心を持たないで、管理の運営方式を重視しません；2、加盟商とブランド本部の戦略理念は融合することができません。

したがって、この段階では端末と加盟業者を調整しなければならない。有効な不定期のマーケティングトレーニングを通じて経営理念を変え、企業と共に撤退し、同時にいくつかの追隨できないブランドの発展に影響を與える加盟企業を淘汰することができる。

このような企業は日泰、傑豪などがあります。

　　案例3：杰豪2005年下半年啟動的“中國紅工程”的終端戰略

ジェイハウは端末市場を開拓すると同時に、不規範な老舗に対する整備を強化しています。

これらのイメージに対して、効果と利益が低く、協力していない加盟商、およびこれらの主要な精力を他のブランドに置いて、杰豪ブランドを引き立てる加盟商として、撤退すべきなのは撤収して、交換するべきなのは、直ちに各専門端末に対する追跡管理の仕事を強化して、絶えず専売水平を高めます。

ジェイハウの専門店のほとんどは加盟者自身が投資しているので、不定期のサービスを通じて、加盟者の十分な利潤空間を確保しなければなりません。

同時に端末の運営過程において、傑豪は直営の「見本店」を出して、他の店に學習基準を參考にして、「自営」と「他営」を同時に進めさせます。