部下が持つ上司になるにはどうすればいいですか？

部下の_ボブ?胡仏を非難しないでください。有名なパイロットで、よく空中トリックを演じます。

一回、彼はサンディエゴから演技を終えて、ロサンゼルスに帰るつもりです。

殘念なことに飛行中に二つのエンジンが同時に故障しました。

彼の反応が鋭敏で、コントロールがよくできたおかげで、飛行機が著陸しました。

死傷者は一人もいませんが、飛行機はまったく違っています。

胡仏は緊急著陸後、最初の仕事は飛行機の油を検査することです。

案の定、第二次世界大戦のプロペラ機は、噴射機用の油を積んでいた。

空港に帰ったら、胡仏さんはメンテナンス擔當の機械工に會いました。

若い機械工はとっくに自分の犯した過ちのために苦しんでいます。涙が頬を伝って流れています。

胡仏さんの怒りは、きっとこの機械工に対して怒りをあらわにして、厳しく責められたと思います。

しかし、胡仏はその機械労働者を責めていませんでした。腕を伸ばして、労働者の肩を囲みました。「あなたがミスをしないことを証明するために、明日私のF-51飛行機を修理してください。」

胡仏のやり方は若い機械工に一生この教訓を覚えさせて、二度と犯さないと信じています。

過ちを犯した部下に対して批判と叱責が一番いいと思っていますか？過ちはもう犯しました。非難と文句は何の足しにもなりません。あなたはどうしたらいいですか？あなたの部下には大きな間違いがないかもしれません。お互いにしょっぱい面があります。彼は最終的に退職を選びます。

だから、できるだけ彼らを理解して理解してください。叱責の方法ではありません。

部下の部下を心から褒め稱えるのは、あなたに対する部下の使い方が足りないだけです。

考えてみてください。もしあなたの部下が初めてミスをしたら、彼はすぐに非難の聲を聞きました。第二回彼は正しいことをしましたが、賛美の聲は聞こえませんでした。

もし彼だったら、どのような感想がありますか？1921年にチャールズ？スコープがUSスチールの初代社長になった時、彼は100萬ドルの年俸をもらいました。鉄鋼王カーネギーはなぜ彼にこんな高い給料をあげたのですか？史考伯はこう言いました。彼はこのような多くの給料をもらったのは、主に他の人と付き合う能力があるからです。

「従業員を元気づけられる能力は、私が持っている最大の資産です。

私は誰も批判したことがない。

人の仕事を勵ますのは賛成です。

何か好きなら、私は心から稱賛します。」

私たちは部下の長所を見つけて、誠実で誠実な賛美を與えるべきですか？

彼らはきっとあなたの言葉を咀嚼して、それらを貴重な寶物と見なして、一生すべてそれらを繰り返しています。たとえあなたが彼らを忘れたとしても、彼らはまだ繰り返しているかもしれません。

この原則を覚えてください。情熱的で、真心的に部下を褒め、部下を鑑賞します。

部下の成功を奨勵します。成功した主管はいつもこのような概念を深く心に刻み込みます。組織のことはみんなのことです。

責任感の形成は自信心の確立に大きな役割を果たします。

部下にも組織の中での位置を明確にさせ、自分の労働と業績をもっと大切にします。

これによって成功の決意が高まり、成功のチャンスが得られた。

頭の上の上司になる。

部下に重い荷物を押し付けてもいいです。

人間の仕事の任務は能力以上でなければならない。

東芝の土光敏夫社長の名言だ。

挑戦的な仕事は參加者に體力と知恵の上で鍛えられて、彼に更に有能にならせて、そして上司の彼に対する信頼に感謝します。

アメリカの心理學者ウィリアム?ジェームズさんは、「普通はあるべき成果に比べて、私たちは『半覚醒者』ということになります。みんなは往々にして自分の持っている知恵の一部だけを使っています」と話しています。

だからあなたがするべきなのは、部下を褒めて勵ますことです。彼らに自分の持っている寶物を理解させて、上手に利用して、その最大の不思議な効果を発揮します。

雙方の調和のとれた共通認識を見出すためには、マネージャーとして、部下と話し合う必要があります。多くの場合、このような會話は雙方の事情に対する見方が一致しないからです。

異見を議論することを初めとして、強調し、雙方が同意することを強調し続けることから始まるのは禁物です。

あなた達は同じ目標のために努力していますが、唯一の違いは方法であって目的ではありません。

心理學の研究成果によって、「いいえ」という人がいますが、本心は確かに否定的な言葉です。彼が表現しているのは決して簡単な字ではありません。

逆に、一人で「はい」と言えば、このような現象が発生しないで、體の組織はかえって前進、受け入れ、開放狀態が現れます。

ですから、人と話し始めるときは、「はい」や「はい」の環境をつくるほど、相手に自分の考えを受け入れやすくなります。

古代ギリシャの哲學者ソクラテスの弁舌は卓越していて、彼の全體の方法は「ソクラテスの妙法」と呼ばれています。

彼の質問は全部相手の同意が必要です。

彼は多くの「はい」を持つまで、同意を得続けた。

彼は絶えず質問をしましたが、最後にはほとんど意識せずに、相手に自分が得た結論を発見させました。ちょうど數分前に自分が反対したのです。

部下にあなたの観點に同意してもらいたいなら、この千の方法を部下との會話に応用すれば、きっといい勉強になります。

もちろん、このようにする目的は、必ず集団の共通目標を達成するためです。

経済人も凡人ですから、間違いを認めないわけにはいきません。

私たちはミスを恐れない。

誤りを恐れないで、恐れているのは過ちを認めて過ちを加えることです。

あなたが間違っていると、迅速かつ率直に認めます。

デルは2001年に20名の高級社長のもとで、恥ずかしがり屋であることを認めました。

時には冷淡に見えて、近寄りにくくて、彼らともっと密接な連絡を創立することを承諾します。

「極めて內向的」なデルの公開反省には驚きました。デルが會社のために自分を変えることができるなら。

他の人が真似しない理由は何ですか？デルは気まぐれで自己批判したり、自分を変えようとしたりするのではなく、デルの半數の社員が転職したいという調査が原因です。

その後の內部インタビューによると、部下はデルは不人情で、感情が疎遠で、彼に対して強い忠誠感がないという。

デルは従業員を鏡にして、恥ずかしがり屋のせいです。

內気は間違いですか？

デルの回答は「社員がそう言うなら」です。

「社員の目の中の間違いを認めます。

自分の頭の中の間違いを認めるのではない」と語った。

もちろん、適當なタイミング、相手と方式を選ぶのはそんなに便利ではありません。

普通は早ければ早いほど、謝るのがいいです。

デルは結果を知ってから一週間以內にみんなの前で謝る。

相手については、原則として誰かを傷つけたら誰かに謝ることです。

一番素直に伝えられる方法で、あなたの一番好きな方法ではないと思います。

デルのように面と向かって謝れば、あなたの誠実さが一番感じられます。

面と向かって謝らないなら、一番近い方式をとるべきです。

デルの経験は參考になる。

多くの場合、この技術は驚くべき効果を生むだけでなく、どんな場合でも自分のために論爭するよりずっと役に立ちます。

一つの會社の中で調和がとれていて、ゆったりした労働環境を作って、社員の気持ちを決めています。

このような環境の造営は、物質環境の良好さはもちろん重要で、ソフト環境も同様に重要です。主管はソフト環境の建設者とメンテナです。

このようなソフト環境の造成過程において、アメリカの有名な企業家メアリー?カイの『人を使う道』は私達に多くの知識を教えてくれました。

管理中の金科玉則は「あなた達は他の人にどのように対応してもらいたいですか？あなた達もどのように他の人に対応するべきですか？」

第二に、すべての人が専門を持っていると信じています。彼ら自身がとても大切だと感じさせなければなりません。

どのように主管者が自分たちの大切さを感じることができますか？まず彼らの意見に耳を傾けて、彼らに彼らの考えを尊重し、自分の見解を発表させます。次に人々が責任を負うと同時に、彼らに授権し、授権しないと人々の自尊心を損なうことになります。最後に、言語と行動で明確に彼らを賞賛するように伝えます。

第三に、意見を聞くことを第一に重要なこととして捉え、意見を聞く蕓術を身につけ、賢い管理者は多くの話を聞く人です。

近代的なオフィスは大家族のようです。そのすべての調和と不和が含まれています。

そのため、主管と従業員の関係問題は極めて重要です。

責任者として、あなたはこのような千の環境を造営しなければならなくて、あなたの部下に安全で獨立していると感じさせて、信用を得てまた抑えないで、個人の問題を出しても生活が妨害されることを恐れません。

もし桃を投げ続けたら、將來彼らは仕事で李さんに報告する可能性が高いと信じています。