新任者は部下を変えるべきですか？

「新任者は三本の火を持って赴任する」というが、その中の一つの火はほとんど老臣たちに燃えている。

そこで「一朝天子一朝朝臣」という感慨がわいた。

新任者は著任して、人を変えるべきですか？

人が変わるかどうかの背後に、より本質的なものは何ですか？

_の諺に「一朝天子一朝公臣」という。

企業の中では最高指導者であろうと、末端の主管者であろうと、著任した最初の大事の多くは人を変えるもので、ただ変え方が違っているだけです。

直接に人を開けなくても、新しい官は「考えを変えずに人を変える」と宣言します。

著任早々から人が変わるよりも、著任3～5ヶ月の間に人が変わるのが、より成熟したやり方です。

人を変える直接効果は新人をもたらしているが、新しい気運があるかどうかは別として、交換が悪い後遺癥は明らかである。企業の安全運営に直接影響を與え、コストアップや従業員の仕事の効率や質、さらに企業の品質や企業文化の健康に影響を及ぼす。

新しい官はなぜ部下を変えますか？

これはまた人の第一天性から話さなければならない。

赤ん坊が生まれたのは、教えなくても乳を飲むことができるのは、お腹が空いているからです。

空腹でなければ、彼は食べに行くのが億劫に違いない。

だから怠惰は人の第一天性で、勤勉は明後日育成したのです。

新しい役人が赴任して部下を変えるのは普遍的な現象で、新しい役人が著任したら人を変えなければなりません。

実は、非也！

新しい官職から見ても、彼は怠け者という天性があり、換人するのも大変なことです。

しかし現実はまた新しい官吏を強要して人を換えなければなりません。

新任者は新舊の矛盾に直面しています。古い社員は元の仕事の手順と仕事のやり方に慣れています。新任者も自分が長期的に身につけた仕事のやり方や、どうすればいいかという手順があります。

現実的には両者が完全に一致していることは少なく、ほとんど一致していないので、誰が見ても誰もが違和感を感じます。

新しい役人がこの違いを発見すると、部下を変えたいと思っています。

実は人々はすべて他の人を変えたいです。自分を変えたいというのは怠け者の天性と矛盾しています。

元の組織の中のメンバーは、新しい官僚の仕事の仕方やスタイルが元とは違っています。言い換えれば、自分の怠けたい方法とは違って、心の中も不快です。

修養がよくて、忍耐力が強い人は、心の中ではよくないですが、口では言わないで、指導者の言う通りにすればいいです。せいぜい仕事をサボるだけです。忍耐力が足りない、気が短い社員は心の中の実感を口頭に表して、行動に著実に実行して、新しい役人と向かい合います。

このような事態になったら、新官はどうなりますか？

刀の柄は新官の手に握られています。もちろん切られたのは従業員だけです。

新しい官僚が人を変える理由は、誰が気に入らないかということではなく、根本的な原因は怠け者の天性によるものです。他人を変えたくて、自分を変えたくないからです。

結果として、リーダーは部下を変える権利があります。部下は変えられたり変えられたりします。

新しい官は部下を変えなければなりませんか？

新しい役人が部下を変えるのはどうですか？

一概には言えませんが、普通はよくないはずです。

元の従業員は仕事の流れ、仕事の方法に詳しいので、もし新任者が部下を変えることを急げば、きっと新人を連れている狀況が現れます。このように常識的なミスを犯しやすいです。

新しい企業の役人が部下を変えても文にならないという慣例は、不健康文化の表れです。

このような不健康な企業文化の雰囲気の中で、各階層の主管者に人事異動が発生すると、すぐに従業員の中で揺れ動くことができて、次々と自分と周囲の人の未來の運命を推測します。

このように、人が危篤になると、社員の心は人事の波動に集中し、仕事に集中しないと、仕事の効率が低下し、仕事の質が低下し、お客様にサービスする品質が不安定になり、企業は內外の困難が発生します。

これはどの企業の擔當者も望んでいないことです。

部下の不良結果を避けるにはどうすればいいですか？

新しい官僚が部下を変えると、これほど大きなマイナス影響があるとしたら、どうやって新しい官僚が部下を変えたり、大幅に部下を変えたりするのを避けるべきですか？

私の仕事の経験は情況に応じて薬を飲むので、根本的に問題を解決します。

まず、企業の慣例の仕事の流れと仕事の方法は全部文になって記録に載せます。

企業の最高行動基準として、社長、社長を含め、誰もが勝手に変えてはいけません。

これらは企業が長期的な実踐を経て蓄積した効果的な仕事経験であり、ひいてはこの業界の內外の多くの人が創造的な知恵の結晶であり、企業文化の最も核心的な部分である。

新任者が就任すると、勝手に會社の現在の仕事の流れを変えることができますか？

したがって、すべての新任者は、"新役員の就任についての注意事項"を與え、一般的なスタッフが最初に"従業員規則"を學ぶように、その中で明確に規定する必要があります。

実際には、新しい擔當者との會話の中で、私はこの條を強調します。

もちろん、仕事の流れや仕事のやり方も一定不変ではないです。

「新官就任の心得」は、文書化された仕事の流れと仕事の方法について、変更するには、修正意見書を正式に提出しなければならない。もとの流れと仕事の方法の不足點を指摘し、具體的な修正意見を出し、前後の利害分析を修正し、関連會議に提出して検討する。

これらの會議はただある重要な指導者や指導者の數人だけで決められません。さまざまな修正內容の規定に対して、各階層の従業員の意見を求め、関係者の意見を求め、外部協力の取引先と取引先の調査分析を行う必要があります。

これらの基礎的な仕事を完成したら、試行または執行は修正できます。

どうしてこんなに厳しい流れでプロセスを修正しなければならないですか？

仕事の流れと仕事のやり方を変えるのは企業文化の核心であり、基本的な基礎であり、命令だけではなく、相対的な安定を維持しなければならないからです。

決して頭を指導してはいけません。熱があると、すぐに修正します。修正してから、新しいのは元のものに及ばないと思います。

現実には、いくつかの企業がこのようにプロセス制度を変えて、従業員はどうすればいいのか分からなくなり、頭がぼうっとして、これらの現象は新創業の中小企業で最も顕著です。

実際には広く意見を求めて討論する過程は、新プロセスの新制度を完備する過程だけではなく、元の流れを再認識する過程でもあり、新しい流れと新しい方法を宣伝する過程でもあります。徹底していない前に、人の心に深く入り込むことができます。これによって、古い社員に対する心理的衝撃を大幅に軽減し、必要でない矛盾と衝突を減少させます。

簡単な交換は最悪の処理です。

新しい官僚が著任する前に、自分の「新経」をすぐに発表しないと強調し、「三本の火」を焦がすことなく、著任するすべての政治計畫は規範の枠內で実行されると繰り返した。

このように、新入社員とベテラン社員の間の対立は大きく弱まり、部下も簡単に「殺伐」されなくなり、新任者も簡単に部下を変えられなくなります。

新入社員が気分が悪くても、元々の仕事の流れがよくないと愚癡をこぼすことが多いです。部下が言うことを聞かないということはないです。そうすると、新入社員が部下を失う理由が大幅に減ってしまいます。

また、企業は新役員に「新任者就任の心得」を學ぶよう求めており、仕事の流れを勝手に変えないようにしてくださいと強調しています。

新任者は顔を変えたり、部下を変えたりして、自分を変えようとは考えられない。

このような明文規定があれば、新任者は必ず元の業務フローをしっかり勉強した上で、知らず知らずのうちに自分を変えて、自分を高めました。

実はこれも新入社員の間でお互いに勉強したり、制約したりして、お互いに適応する過程です。

新しい官手帳は新しい官を縛りますか？

これらの明文規定は、新官の積極性と創造性の発揮を制限することができますか？

この考え方は正常ですが、このような見方をする人はせっかちかどうか、企業のことがよくわからない人です。

企業は何ですか？

企業は収益を目的とした経済組織であり、「安定はすべてを圧倒する」。

一部の支配人と企業の責任者は、どのような動機と目的があっても、積極的であっても、受動的であっても、もし人が人を整頓し、人が人を治める手段を採用すれば、企業の安全運営と企業の利益及び品質向上に危害と影響を與えます。

企業內部のいかなる形式の人事闘爭も、企業組織にマイナスの影響を與える。

注意しなければならないのは、和気あいあいしてこそ財が生まれ、和貴ができるということです。

企業にとって、対外だけではなく、內面も同じです。

不和、「階級闘爭」をやるには、負擔を加えるしかない。

一部の支配人は「階級闘爭」の手段である目的を達成しようとしていますが、企業にとっては百害あって一利なしであるしかないです。

本當の自信を持っている新しい官僚は、簡単に人を変えて自分の積極性と創造性を発揮することはできません。

そうでなければ、自分の積極性と創造性が発揮されると同時に、全員の積極性と創造性はほぼ抹殺されます。

新官一人の知能が大きいですか？それとも全員の知能が大きいですか？

もちろん後者です。

新しい官吏が自分の積極性と創造性を発揮することしか知らないなら、知らない、できない、部下の積極性と創造性を発揮できないなら、このような新任官はせいぜい獨闘の英雄であって、名將や立派な人物ではない。

彼は官職には向かず、仕事しかしない。

新しい官吏は著任して一つの任務に就くと言う人もいます。

しかし、このような任務を持って出陣する新任者は少ない。

この任務を持っている新任者でも、就任時にはまず安定を強調し、安定の中で企業の発展に不利な問題を逐次解決していくべきです。

どのような部下が交代しなければならないですか？

もちろん、上述の論述分析を新官が人を開くことができないと理解すれば、それも偏りがあります。

兵を斬らず不ぞろいであるが、斬魄兵には根拠がある。

企業の既存の制度規則に照らし合わせて、規則制度に違反した者は斷固として処罰し、決してうやむやにしてはいけません。

新しい官吏は著任して既存の制度の執行に対して斷固として斷固として斷固としていて、たとえこの制度が間違っていても、変えていない前にすべて正真正銘で実行します。

たとえその時に制度を変えたとしても、違反者は処罰されます。

制度に違反するので、制度を改正するのは後です。

新しい官職が規則に違反した者を処罰しないと、新任者は軟弱だと思われ、その後多くの制度が実行しにくくなります。

規則制度に違反した人は必ず「切り捨て」しなければならない。そうでないと他の従業員の仕事の積極性に影響します。

しかし、すべての「殺伐」には理があり、節度があり、理屈をこねてはいけません。誰かを殺すために新しい制度を打ち出してはいけません。

健康な企業組織は人を変えないのではなく、変えるべき人を変えるのです。常に人を変えるのではなく、人を変える時に人を変えるべきです。