長壽企業家遺伝子

中國では企業家は資源に乏しい。

改革開放から30年、ずっと立身出世してきた企業家は極めて珍しい。

彼らはなぜ長生きできますか？

わずかに殘っている企業家のサンプルを分析してみると、政治的な感度が高いとか、持続的なイノベーション能力とか、忍耐力とか、人材を発掘することが得意です。例えば、先を越さない危機意識とか、先を行く勇気とか、規範化した企業內部の管理構造とか、いろいろな秘訣があります。

まだ足りないかもしれません。天命と運を加えなければなりません。

長壽企業家たちの獨特な個人的魅力と能力は尊敬に値するが、コピーしてもいい、海に放しても正しいビジネス素質を抽出したいです。

余は始皇帝として、後世は數を數え、二世三世は萬世に至り、無限に伝えられる。

古來、開拓した創業者は自分の基幹がいつまでも常青に続くことを望んでいました。これも優秀な企業家たちの夢です。

「最牛村官」呉仁寶

外はどんなに風雲が変わっても、呉仁寶はずっと彼の「土の方法」を堅持します。

中國では、村支書はゴマよりも小さい官です。

しかし、呉仁寶の村支書は半世紀近くにわたって作られたもので、しかも天下に知られていない人はいません。

すでに老齢に達した呉仁寶は、半世紀の経験を5文字にまとめました。50年代に「聞く」という言葉は、上で何を言ったらいいですか？60年代の「頂」は、明頂が損をするということを発見しました。70年代には「命がけ」となり、80年代には「目が覚める」という事実に基づき、発展を加速しました。

中國の行政の序列の中で最小の官吏として、呉仁寶は誰も恨みを買う勇気がありません。

しかし彼はただ盲目的に従うのではなく、「上に政策があり、下に対策がある」と述べ、「形式主義」で「官僚主義」に反対した。

60年代の最も流行した社會活動の一つは資産主義の尾を切ることです。呉仁寶は「農業學大寨」の熱波を吹きながら、こっそりと小磨坊と小五金工場をやり始めました。80年代に全國の農村で分田から戸口に行きましたが、呉仁寶は風に従っていません。集団経済の発展の道を堅持しました。

外はどのように風雲が変化するのに関わらず、呉仁寶はずっと彼のあのセットの“土の方法”を堅持して、市場経済が労使によって分配する基礎の上で共通の富裕を実現しました。

華西村は當初の600人余りと0.96平方キロメートルの一貧二白の農村から、今日の5萬人余りの村民と従業員、35平方キロメートル、年間売上400億円余りの大華西村に発展しました。

共産主義の明るい見通しは人々の憧れの中にしか殘っていないが、呉仁寶は華西村という小さいところに目を輝かせている。

“忍者の神のカメ”の魯冠のボール

彼は20年以上にわたる時間をかけて、ゆっくりと隠蔽しながら、しっかりと自分の財産権改革を推進しています。

魯冠球を中國の企業界の中の“忍者の神のカメ”にたとえて更に適當です。

亀者、長壽も：1969年に萬方向を創立して以來、山東冠球はすでに半世紀に渡って安定しています。神の方、神通力も広いです。魯冠球は小さい郷鎮企業を多國籍企業に変えました。忍耐はこの中國の長壽企業家の最大の特徴です。

1969年に成立したユニバーサルの資金は全部ルー冠の個人投資の4000元から來ていますが、その年代に団體企業の赤い帽子を被らなければなりません。

年代になって、ようやく企業の財産権改革を求め始めた。

當時彼は極めて賢明な策略を取っていました。それは「所有権を棚上げし、支配権を獲得する」ということです。

1983年、山東冠球と地元政府との間で請負契約関係が成立しました。1988年に、魯冠球はさらに「金を払って無関係に買う」という戦術を取って、當時の企業の3000萬の純資産から1500萬を現地政府の投資として割り出して、政府との間で投資関係を確立して、萬方向を株式化の企業にしました。

これはおそらく全國の郷鎮企業の一番早い財産権制度改革です。

この財産権は外部境界がはっきりしていて、內部境界がはっきりしないところに優れています。

クルーズは聡明に最も敏感な地帯を避けて、自分のために個人の株を勝ち取っていません。今後の漸進のために無限の可能性を殘しています。

ユニバーサルグループでは、內部持ち株計畫も実行していますが、所有者の権利は従業員ごとに明確にされていません。企業全體の従業員の共有です。

しかし、アメリカの會社では、ルー冠球は2001年に財産権改革の試行を開始し、経営者基金を獨創し、増分資産を創造して新株を買う方式を通じて、徐々に総額40%を超えない會社の株式に転換しました。

萬向けグループは2000年6月に華冠科技を買収しました。4年後になって、一部の株を傘下の萬向三農に譲渡しました。華冠科學技術の第一株主になります。

萬向集団の名義上はまだ集団所有制企業ですが、萬向三農は魯冠球とその子魯偉鼎が共同でコントロールしている個人會社です。

これは間違いなくルー冠球が全世界の財産権の関係に対してはっきりしている化の方面のした一回の努力です。

「小規模の會社MBOです。

私たちは規模が大きいので、もっと規範的に作らなければなりません。」

ロッテはとても慎重に見えます。

取り越し苦労をする。

「何年間も毎日考えていたのは失敗ばかりで、成功には目をつぶっていた」

中國の最も悲観的な企業家は、任正非がある。

彼のでこぼこな経歴は，彼の顔が永遠に眉間に深く錠をかけることを決定した.

幼い頃から貧しい家庭だったので、高校三年生の時にはまだシャツを著ていませんでした。40代になると、彼は何もできなくなり、ひどい糖尿病になりました。1987年に創業したばかりの五年間で、あちこち奔走しましたが、借金ができませんでした。その後、彼は國有企業と外資の狹間で一縷の生命力を探しています。

任正非は心硬如鋼のような硬骨漢だと思わないでください。実は彼はかつて軟弱と絶望の苦しみにあったことがあります。

會社の社員に公開された手紙で、彼は深刻なうつ病、不安癥の患者で、自分で解決することができなくなり、醫師の助けを借りなければならないと述べました。

彼は言います。「何年間も毎日考えてきたのは失敗ばかりで、成功に目をつぶって見ていても、栄譽感や誇りはなく、危機感です。」

1992年まで、ファーウェイは大型のデジタル制御スイッチを開発しました。彼はやっと成功の味を味わい始めました。

靜かにする時、任正非は焦りのです；手を出す時、任正非は冷酷です。

かつて「不正競爭」と非難された超常的な手段を通じて、ファーウェイは急速に臺頭している。

しかし、任正非は常に大敵であり、この深刻な危機感を解消するために、1997年初めにファーウェイ基本法を施行しました。

これは中國企業が制定した第一部企業管理大綱です。

任正非は自分に「畫地為牢」をあげます。ファーウェイの追求は電子情報分野で世界トップ企業になり、ファーウェイにこの目標を実現させるために、私達は情報サービス業に入らないです。

2001年の初めに、他のファーウェイが前年の売上高のために220億元まで上昇して手相を慶祝していたところ、任正非は憂慮して「ファーウェイの冬」という文を投げ捨てました。

今は春でしょうが、冬はもう遠くないです。

やはり、當時の世界の電信産業には大きな地滑りがあった。

しかし、ファーウェイは早く「綿入れ」を用意していたので、無事に冬を過ごすことができました。その年は255億元の売り上げを達成しました。

「御人大師」柳伝志

情のある指導、非情な管理、無情な制度。

多くの指導者は「前人未到、後來無來」としか形容できない。

個人は極めて優れていますが、自分と同じように、自分を超える人材を育成していません。

柳伝志は「御人の術」を備え、身の回りの人材は星の數ほどいる。

柳伝志の管理風格の精密さは15字に要約することができます。情のある指導、非情な管理、絶情な制度です。

孫宏斌は柳伝志の猛將だった。

彼はわずか二年間で、急速に全國各地に十數個の獨資支社を設立し、売上は2400萬元に達しました。

孫宏斌がかっこいいからこそ、彼の周りには「獨立王朝」が形成されています。柳伝志はその場で「涙を流して馬を斬る」を選んで、會社の無限後患を一掃しました。

郭氏は連想で「消防隊員」と呼ばれていますが、1990年に全國各地に派遣され、18軒の孫宏斌を一手にさばいて創設された「獨立王朝」が起源です。

重慶で支社を整理する時、彼は甚だしきに至っては人に脅迫されて、彼を嘉陵江の中でなくしますと公言して、しかし郭は動じないため、最後に連想の資産を維持して、支社のを抑えて暇を出して不正をはたらきます。

いくつかの後継者の中で、郭為の仕事の方法、事を処理する態度と企業を管理する思想と理念は柳伝志と最も接近したので、1つの得られない、大任を擔うことができる奇才です。

後進のショーの楊元慶は実行能力がとても強い人材で、しかもあまり大きな野心がなくて、後でコントロールしやすいです。

困った時、柳伝志は連想を取り外すことを選んで、それぞれに一つずつ管理させました。

レノボがIBMのPC部門を買収するにつれて、楊元慶はこの多國籍大企業の代表取締役になりました。

彼の性格の特徴はこの時に優勢を現し始めました。もし楊元慶が偏った妥協を知らない人であれば、彼はきっと全世界各地からの優秀な人材を率いられなくなり、グローバル化を連想することができなくなります。