コミュニケーション不足プロジェクト管理の困惑

L氏は航空分野の大型データ倉庫プロジェクトを擔當していたが、このプロジェクトの第1期の時、さまざまな問題が次々と発生し、プロジェクトチームは対応に疲れ、火を消していた：

◆プロジェクトでは、L氏は各プロジェクト関係者と効果的な連絡を取っておらず、プロジェクトの進捗狀況を理解させることはできません。プロジェクト開発者自身もプロジェクト全體の狀況をはっきりと認識しておらず、自分の一部にかかわらず、他の仕事には耳を貸さない。プロジェクトが開始されると、プロジェクトが終了するまで製品の狀況を正確に知ることができません。開発プロセス全體は完全にブラックボックスモードであり、プロジェクトグループのメンバーは正確な進捗狀況を把握できず、プロジェクトの品質を保証できない。

◆プロジェクト後期になって初めて販売モジュールの開発の進度が遅すぎることに気づき、殘業を余儀なくされ、急いで仕事を提出し、プロジェクトの品質は自分でも不安で、大量のBUGがこの部分に殘され、多くの潛在的な危険性が発生し、メンテナンスの仕事量は開発を超え、システムメンテナンスコストが大きすぎることを招いた。ユーザーの苦情が多く、メンテナンス擔當者はさらに不満の聲を上げている。

◆プロジェクトの引き渡し時、顧客は輸送モジュールから提供された情報がレポート作成の要求を満たすことができないと提案し、この変更はとっくにプロジェクトチームに通知されていたと文句を言ったが、L氏はプロジェクトマネージャーとして全く知らず、結果は二転三転だった。

◆開発者は、內部請求モジュールを設計する際に実現方法を説明したが、時間を節約するために、設計をざっと書いただけで、コード化した。符號化が終わると、Lさんが理解していたものとの食い違いが大きく、やり直すしかなく、仕事量が増えただけでなく、コストオーバーも深刻だった。

このプロジェクトの第2期の時、會社はCMMのいくつかの開発思想を採用し始めて、需要、計畫に対する管理を強化して、配置管理ツールVSSを採用して文書を管理して、狀況はやっと次第に好転して、しかし前期は依然として多くの問題が現れました：多くのプロジェクトメンバーは文書に対していい加減で、ただ歩いただけだと思っています。

L氏が遭遇した現象は決して偶然ではなく、少し分析すると、L氏のプロジェクトチームはCMMの開発思想を引用し始めた時、不足しているのはプロジェクトグループの各レベル間のコミュニケーションメカニズムであり、コミュニケーション管理を強化することは成功したプロジェクト管理を実施するために必要な道であることがわかるだろう。

困惑はコミュニケーションの欠如から生まれる

企業がCMMを実裝する際に遭遇する抵抗は、あらゆる側面から発生します。順方向の推進力を強め、逆方向の抵抗を弱めることは、プロセス改善の成功にとって極めて重要である。この目標を実現するためには、企業の各レベル間の正確なコミュニケーションと協調が決定的な役割を果たしており、プロジェクトに対して効果的なコミュニケーション管理が必要である。

プロジェクトマネージャはプロジェクト層と管理層をつなぐ橋であり、プロジェクトコミュニケーションの焦點である。CMMの徹底実施には上から下までの役割を果たす。CMMを貫徹するには全員が最初から一貫して擁護することを望んではいけないが、プロジェクトマネージャの積極的な參加、そして各方面との効果的なコミュニケーションは非常に必要であり、これは企業全體がCMMの実施を推進する原動力を大きく増強する。

CMMが実裝する內部駆動力は、主に2つの側面から來ています。高層マネージャとプロジェクトマネージャです。上層部マネージャは資源と政策によって駆動され、プロジェクトマネージャは実際の問題によって駆動される。プロジェクトマネージャはまずプロセス改善の意義を理解し、プロセス改善の仕事がプロジェクトのためにサービスされていることを認識し、プロジェクトを円滑に進めるための信頼できる保証であることを認識しなければならない。上層部マネージャーの手配や品質マネージャーの計畫に受動的に従うだけでなく、このような認識を正確なコミュニケーション方法を通じて、プロジェクト層に絶えず伝え、顧客など他のレベルに影響を與えなければならない。これにより、プロジェクト層はCMMの実施を推進する動力となる。

CMMが実施するプロセスは、古いバランスを打破し、新しいバランスを構築するプロセスであり、その間にシステムが相対的に混亂し、実行中のプロジェクトに何らかのマイナスの影響を與えることがあります。最も直接的な表現は、追加の作業量をもたらし、多くの事務管理作業を生み出し、関係者に抵抗感を與えやすいことです。効果的なコミュニケーションがますます重要になります。プロジェクトマネージャはプロジェクトの進行中の開発者のこのような兆しを鋭敏に発見し、適時に正式なコミュニケーション方式で制御し、そしてプロセスの改善がプロジェクト、企業に與えるメリットを重點的に指摘し、メンバーに希望を見せ、先に堅持させ、このような感情の強化と蔓延を最大限に避けるべきである。真の実裝プロセスの改善であれば、プロジェクトチームメンバーは潛在的にCMMのメリットを実感することができます。時間が経つにつれて、プロジェクトの品質が絶えず向上し、仕事の狀態がますます規範化され、安定しているのを見ると、開発者は次第に心からこのプロセスの改善を支持するようになる。

プロジェクトのSQA（ソフトウェア品質保証）とSCM（ソフトウェア構成管理）スタッフにとって、協力意識を高め、プロジェクトグループとのコミュニケーションを絶えず強化する必要がある。品質部門は制度の制定者であるが、それは彼らが上から目線で、プロジェクトとかけ離れなければならないという意味ではない。開発者は直接顧客にサービスを提供し、品質と配置者は実質的に間接的に顧客にサービスを提供し、すべてプロジェクトの成功と企業の長期的な発展のためである。協力意識の強化はプロジェクトマネージャの改善過程のニーズを深く理解し、実際の必要に応じて品質の仕事を展開し、局部で先に突破し、さらに一歩ずつ拡大するように努力することに表れている。柔軟で多様な方法を採用して開発者に密接に接觸し、効果的にコミュニケーションを通じて品質宣伝を展開し、多方面からフィードバック意見を理解し、自分の仕事を促進する。CMMプロセスの改善は継続的な成功によって推進される必要がある。QA（品質保証）メンバーは絶えずコミュニケーションを通じて、少しずつCMMの改善効果を示し、さらにプロセスの改善を認めさせ、抵抗を減らす。

CMM環境の下で、プロジェクト管理の目的は同様に既定のプロジェクト目標を実現することである。この過程で、計畫を綿密にし、プロジェクトの実施時に厳格に制御すれば、プロジェクトが成功すると考えられているが、これはプロジェクトの成功の最も基本的な條件である。統計によると、プロジェクトの進行中に70%以上の失敗したプロジェクトがあったのは、計畫が周到ではなく、コントロールが不十分ではなく、プロジェクトの一部の資源がタイムリーに、十分に利用できなかったからだ。これはコミュニケーションの不利益と直接関係がある。プロジェクトマネージャは、プロジェクトの各當事者との調整とコミュニケーションに少なくとも75%以上の時間を費やし、理解とサポートを得る必要があります。これをすれば、プロジェクトは半分成功した。

コミュニケーションスキルの向上

専門家たちは、成功にとって最大の脅威はコミュニケーションの失敗だと考えている。ITプロジェクトの成功の3つの主要な要素は、ユーザーの積極的な參加、明確な需要表現、管理層の強力な支持である。この3つの要素はすべて良好なコミュニケーションスキルに依存しています。

一方では、効果的なコミュニケーションにおける「科學」を重視し、それはいくつかの基礎的なテクニック、例えば効果的な作文、表現、自己スタイルの表現をガイドラインとし、明確な主旨（つまり、伝達された情報の核心的な観點を絶えず強調する）を堅持し、協調情報を簡潔に表現する。これらの基礎的なテクニックは「科學」であり、管理者個人の正直な品質と誠実な印象を形成するのに役立ちます。

一方で、効果的なコミュニケーションにおける「蕓術」を高めることであり、聞き手の反応を観察し、相手の感情を解読して事実の真相を理解し、人によって異郷で説得戦略をとり、集団に有利な方法を応用してチームの問題を解決し、問題の根本的な原因を見つけるなど、いくつかの深い、時には本能からのテクニックが含まれている。これらのテクニックは「蕓術」であり、管理者への信服度を決定している。

L氏が直面している問題は、多くのプロジェクト管理者を困惑させるかもしれない。しかし、PMPのような學習を少し分析し、通過するだけで、問題は計畫、監視ではなく、コミュニケーションの上にあることを痛感し、全力を盡くして管理を強化しなければならない。

要求に応じて、コミュニケーション管理の目標は適時かつ現地でプロジェクトの情報を作成、収集、送信、保存、処理することであり、標準的なプロジェクトコミュニケーション管理はコミュニケーション計畫、情報伝達、実施狀況報告、管理終了などの過程を含む。コミュニケーション計畫は重要なポイントです。プロジェクト當時の狀況を改善するには、プロジェクト関係者の意見を求め、コミュニケーション計畫を立てることが急務だった。

コミュニケーション管理の要件に応じて、完全なプロジェクト管理計畫には次の內容が含まれている必要があります。

ファイル保存方式：コミュニケーション計畫において、まず情報保存方式、情報読み書きの権限を明確にし、各種類のプロジェクト文書、補助文書などの保存位置、及び相応の読み書き権限を明確にする。プロジェクトの実施において、VSSを用いて文書の統一管理を行うことができ、対応するディレクトリ構造を構築した。これにより、異なるタイプの情報を収集して保存し、統一的なバージョン管理を行うために使用されます。

コミュニケーションリスト：プロジェクト擔當者の連絡先を保存します。開発メンバー、SQA、SCM、顧客、ハイレベルリーダー、システムサポート、コンサルタント、行政部など。彼らの機、攜帯電話、機能などを記録し、簡潔、明瞭にする。さらに、各コンサルタントが得意とする分野を説明するなど、特定の特殊な人員の表示を加えます。すべての関係者はこのリストを通じて、プロジェクト関係者の資料を明らかにすることができます。

作業報告方式：プロジェクトグループメンバーがプロジェクトマネージャ、プロジェクトマネージャが上司及び関係者に対する作業報告方式、正確な時間と形式を明確に説明する。例えば、プロジェクトマネージャのプロジェクトは毎週報告の原則をとることができます。つまり、毎週金曜日にプロジェクトグループのメンバーが周進捗報告書を提出し、1週間の仕事の進捗狀況と発生した問題を報告し、毎週月曜日の午前にプロジェクトマネージャが業務マネージャと交流してプロジェクトの周報を完成し、午後1：30にプロジェクトグループの例會を開き、その後、プロジェクトマネージャが上層部マネージャにプロジェクトの周報を提出し、各フェーズの終了後にフェーズレポートを送信します。すべてのドキュメントをVSS統合管理にコミットします。緊急時には電話でタイムリーにコミュニケーションを取らなければならない。また、すべてのメールは受信したかどうかを返信しなければならないことになっています。

統一プロジェクトファイル形式：統一されたファイル形式を使用することは、プロジェクトの標準化管理の一部であるため、さまざまなファイルテンプレートを統一し、適切な作成ガイドを提供する必要があります。例えば、1つのプロジェクトがCMM環境下にある場合、SPEG（ソフトウェアエンジニアリングプロセスチーム）が以前にCMM仕様に基づいて作成したテンプレートをすべて使用することができます。

コミュニケーション計畫メンテナ：本計畫が変更された場合、誰が修正し、関係者に送信するかを明確にします。

コミュニケーション計畫を立てるには、どのようにしてさまざまな情報を伝達するかが重要です。

プロジェクト管理の情報を適切な人員に正確に伝えることは、かなり重要で困難であり、情報発信者が自分が情報を正確に伝えたと思っているが、実際には情報が屆いていないか、誤って理解されている場合がよくある。

コミュニケーションは雙方向であり、情報が受信者に受信されることを保証しなければならない。すべてのコミュニケーション方法には、フィードバックメカニズムが必要です。例：Mailを使用したコミュニケーションでは、受信者が簡単に応答するために「受信済み」と返信する必要があります。情報を受け取った後も理解が正しいことを保証しなければならない。多くの情報は屆いているが、誤って理解され、大量の水掛け論が発生している。プロジェクトマネージャはコミュニケーション管理において重要な通知、変更などの情報要求をMailで二次表現する。この表現は、受信者が自分が理解していることを確認しながら、復唱ではなく細分化または転送するものです。率直に言って、情報受信者に具體的にどのようなことを理解したかを説明するように要求することです。