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実行をより強力にする方法

2008/11/14 9:35:00 41925

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実行力の話は古くなった歯の穴から新しい歯が生えてきて、どのように効果的に実行するかについてはいろいろな説が出てきますが、私はやはり多くの企業の社長が実行力がだめだと文句を言っているのを見て、どのようにきちんとした計畫が出てきて、次の人はよくできない。多くの社長たちは私に、実行力が低下しているという問題は、制度がだめなのか、それとも下の人がだめなのかと尋ねた。

通常、彼らは私のような答えを得ることができます：すべてだめで、効果的に実行するには、まだ“制度”と“人”の要素だけではありません。

まず、実行力が有効であるかどうか、それは下の誰かあるいはある部門のことではなく、それは企業を貫いて上から下までのことであり、最高層の理事長から末端の守衛まで関係から抜け出せず、一人ではうまくいかない、つまり実行チェーン全體に問題があることを明らかにしなければならない。私たちは調査を行ったことがありますが、企業の実行力が低下した原因の40%は有効な管理プロセス、メカニズム、考課が不足しているためで、20%は実行する戦略、戦術が明確ではなく、15%は実踐者の実行能力が不足しているためで、15%は従業員の責任感が不足しているためで、10%は情報の疎通がうまくいかないため直接実行の様子が崩れているためです。データを見ると、60%は経営陣のせいで、実行力がだめだと文句ばかり言っているが、まさにこれらの「當事者迷」の中高層管理者であることがわかる。
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元ゼネラル?エレクトリックCEOのジャック?ウェルチ氏は、「もしあなたが正しい人を選んで、彼らに與える機會を與えて、報酬をキャリアとすれば、彼らの実行力をほとんど心配する必要はありません」と述べています。この簡単な言葉には、3つの重要な情報が含まれています。

一、企業に十分な実行能力があることを保証するために、人を選択します。

また、「彼らに與えるチャンス」は、企業の発展戦略が人と結びつかなければならないことを示しており、役不足や小材大用が発生しないようにしなければならないことを示している。

第三に、報酬をキャリヤーとして、企業には有効な賞罰劣悪な激勵メカニズムが必要であることを意味する。

この3つのことは誰がするのでしょうか。もちろん中高層管理者です！だから、実行力は一環として一環とした體系であり、過去の経験の中で、私は実行力體系の4つの核心を総括して、実行力が有効であるためには、企業自身の実行力體系を構築しなければならず、実行力體系を構築するには、この4つの核心をしっかりと実行しなければならない。
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せんりゃくけいかく

効率的な実行力の最大の前提は、綿密な戦略計畫が必要であることです。私は多くの社長と話をしているとき、「あなたの會社の戦略はどのように制定されているのか」という質問をするのが好きで、答えを得るのはいつも驚くほど似ていることが多い--どこに潛在力があるのか、どこに行くのか、どうせ私が方向を示しているのだから、みんなで力を合わせて突き進んでいく。もう少し詳しく聞いたとき、基本的には何の情報も得られませんでした。これはただ1つの問題を説明することができて、戦略が非常に詳細ではありません！

簡単な例を挙げると、アメリカ軍は突撃の命令を出す時、いつも隊員たちに、西の南方へ何度、あるいは自分を時計の中軸とするどの1時間刻みの方角で前進するかを教えている。戦略を行うにはデータと精密化管理が必要です。最初から角度偏差が発生すると、2本の共通の端點を持つ放射線のように、最初は差が小さいですが、差は放射線の長さが大きくなるにつれて大きくなり、実行力偏差はこのようにして発生します。だから、私たちはどのように戦略を立てて「実行偏差」を最大化することができるのでしょうか。戦略計畫を作成する際には、次の手順と內容を推奨します。

1、市場と競爭相手の狀況を含む詳細な分析報告書は、なぜこの戦略を制定したのかを説明するために使用される。

2、データ化の目標、実現の期限があり、すべての人に受け入れられ、かつ確実に実行可能で、評価できる場合、

3、目標を効果的に分解し、最も末端の、単一の責任者を明確にする、

4、明確な目標評価基準、明確な評価者と評価時間があり、

5、この戦略を実施するにはどのような脅威があり、私たちはどのように出現する可能性のある危機に対応するか、

6、全員が戦略を理解し、個人が職責を明確にすることを確保する。

そう、以上はすべて複雑です。簡単すぎると実行する人も簡単にできるので、実行偏差が大きくなります。精緻化された戦略管理こそ、効率的な実行力の基礎である。
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ユーザ設定

周到な戦略があれば、私たちは相手を探して正しいことをしなければなりません。1つの重要な戦略の実行には、各機能部門のマネージャーが參加する必要があります。目的は1つだけで、みんなはこの戦略の意味と、自分の機能部門の役割を理解しなければなりません。多くの民間企業では最初から組織構造の設置に問題があり、人が見張りを設置し、見張りのために不必要な部門やプロセスを設置している人が多く、簡単な清算にも関係のない人が署名していることを見たことがあります。

このようにして、企業は人を選ぶことと人を使うことにおける目的性があいまいで、この人を募集して一體何をしに來るのか分からない、いつもこの人が來てから彼のあるべき潛在力を発揮していないと感じて、企業はまた1セットのとても良い育成訓練人、人を発展させるメカニズムがなくて、古い従業員は成長することができなくて、新しい従業員は育成することができなくて、その結果、殘すべき人が殘らず、歩くべき人が歩けないことがよくあります。

日本化大手のP＆Gは人的資源管理の面で世界のリーダーであり、毎年有名な學府で新卒者を募集し、ネット上での質疑応答、グループ別討論、層別面接など一連の厳格で科學的なスクリーニングを通じて、最終的に入社したのは精英中の「スーパー有望株」であり、これらの人はすぐに現地で実習に行くように手配され、ある仕事ぶりが優れているベテラン社員について、しばらくはほとんど「殘酷」に振り回された後、彼らを一人前にしたり、他の部門で交代したりしているので、P&Gの中高層は基本的に末端から抜擢されており、社員は事業に奔走している感じがして、忠誠度が高く、プレッシャーは大きいが、待遇は非常に手厚い。多くの外資系企業では、従業員は採用から戦略計畫の重要な考慮要素であり、従業員は持ち場の技能訓練を受けることができ、會社はまた企業戦略と一致する職業計畫を與え、実行力は自然に特別に到著する。

人的資源管理における「選択、育成、用、留」は実行力システムの重要な構成部分であり、戦略実行の最初に考慮しなければならない要素である。

この中で特に重要なのは中間管理者の管理であり、戦略策定の大部分の仕事、例えば目標データ化と分解、目標評価基準の設定と評価の仕事は、彼らが行う必要があり、彼らは戦略の伝達者であり、実行の指導者でもあり、戦略確定の日から、中間管理者は義に背かなければならない、異議なく部下に執行を指導するのは、何の言い訳にもならない。たとえ部下が戦略が間違っていると思っても、斷固として実行しなければならない。戦略を検討し、改善するのは上層部のことだが、私たちの民間企業の中には「上はワンセット、下はワンセット」という現象が多い。だから、中層がチェーンを落とすと、自転車と同じように、方向がどんなに正しくても、ペダルを踏んで頑張っても前に進めない。
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運用メカニズム

周到な戦略があり、適切な人が適切な職場に充填されているので、次に明確でデータ化された、効率的なワークフローと業績考課が必要になります。企業の運営システムでは、ワークフローは一人一人がどのようなことをしなければならないのかを明確にすることであり、パフォーマンス考課は一人一人に、このことがどのような基準を達成すれば実行力があるのか、そしてこの基準を達成した後、この人はどのような奨勵を受けることができるのか、あるいはできなければどのような罰を受けるべきなのかを伝えることである。それを前面に出すと、従業員は自分の目標や努力の方向性をよく知っています。

ファストフード大手マクドナルドは典型的な運営の達人であり、従業員に対する要求はそれほど高くなく、ほとんどの整った顔立ちで最低限の常識と情熱を持った人が適任である。マクドナルドにはマネージャーから清掃員までの仕事を指導するための完全なトレーニングと作業マニュアルがあり、職場の職責に厳格に従って行えば、これは実行力があります。

企業は仕事の流れを制定する際に、必ず「簡素化、効率化、協力」の要諦に従い、必要のない部分を取り除き、人力?物力を節約し、さらに業績考課を通じて各関連部門に緊密な協力を要求しなければならない。最後に審査の結果を報酬と結びつけて、誰がお金と渡れないかを見てみましょう。
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企業文化

以上を見て、頭のいいあなたは必ず言います：すべての仕事と考課がデータ化できるわけではなくて、一部の仕事の実行基準は本當に定義しにくいです。はい、だから私たちの実行力システムはこの4つ目の核心、つまり企業文化を必要とします。企業文化は儚いものと感じやすく、つかみにくい。実は簡単に言えば、企業文化は「企業の働き方」です。

このような方式は上層部の仕事のやり方に大きく依存しており、総経理は仕事が激しく、規律性を強調しているが、下の人は誰が仕事がダラダラしていて、自由がルーズなのだろうか。もちろん、企業文化は育成することができて、それは長い時間の組織行為を必要として蓄積して生成して、今日から私たちは「鋭意進取、開拓革新」を言うのではなくて、それは明日私たちの文化になって、企業文化は行為の蓄積と行為に影響して、決していくつかの大きなスローガンではありません。

仕組み、流れ、考課は従業員がボスがいない間に実行させることであり、企業文化は、従業員の思想を植え付け、その行動習慣に直接影響する道徳基準と主人公の感情である。文化で管理する企業は高境界であり、それは知らず知らずのうちに絶えず実行を導いてきた結果であり、これは動力式管理であり、比較的初級の圧力式管理ではない。

戦略目標の達成には実行力が必要であるが、効率的な実行力には、改善されつつある組織行動、効率的なワークフロー、合理的な人員配置、報酬に結びついた報酬メカニズムが必要であり、それをサポートし、促進する