欠けたところを殘して部下にあげます。

大部分の指導者は権利を放任して心配しています。部下の仕事に対してこっそりと監督してランクを外して調査します。

ある有名な企業家が報告をしています。ある聴衆が聞きました。「事業で大きな成功を収めました。すみません、あなたにとって一番大切なものは何ですか？」

企業家は直接答えませんでした。彼はチョークを取って黒板に丸を描いたが、絵がうまく描かれていないので、欠けたところを殘しました。

彼は問い返しました。「これは何ですか？」

「ゼロ」？「圏」？「未完成の事業」？「成功」？壇下の聴衆は、あれこれと答えた。

彼はこれらの答えについては否定できませんでした。

なぜ輝かしい業績を獲得したのかというと、道理は簡単です。仕事を円満に終わらせません。句點を描くように、必ず足りないところを殘して、部下にそれを埋めさせます。

この話を聞いて、多くの企業家の友達がこのような感じを持っています。

欠けたところを殘してあなたの部下にあげるのは実はとても簡単な道理です。

現実管理の中で指導者として「欠けたところ」に対する文章が多い。

    上一級把握目標，下一級提供手段

臺灣のある電子企業はついに上海に投資することを許可しました。

MBAの卒業生が大陸の二番に選ばれました。

會社の竣工式の後、スケジュールによって、各方面の人にお世話になります。

しかし、いくつかの重要な出會いがキャンセルされました。

この貴兄が唯美主義思想に従って総経理に提案する時、彼の肩をたたいて言いました。「貴兄臺、この芝居はあなたに任せます。

やはり、このMBAは自信を持って行動を始めました。

すぐに、このような「完璧ではない」という答えの中で、関係者の皆様はこの若い後輩を認識し、受け入れました。

その後の仕事は水の中に入ってくるようになりました。

実は足りないところを殘して部下に重要な理論を體現しています。

リーダーの最善の方法は上のレベルで目標を把握し、次のレベルで手段を提供することです。このレベルの手段はさらに下のレベルの目標に転化します。

一つの指導の過程は、このような目標と手段伝達の過程である。

現在、中國の多くの企業の社長は初代の創業者です。

これらの人たちは當時の即皇帝のように、文武全才であると自負して、あらゆる面で勝負を競い、結果として、千里の外に人を拒むという事態を引き起こしました。

魏征は「諫太宗十思疎」の中で、「恐れ満満すれば、江海下百川を思ふ」と言っていました。

ある人の胸の中に、群賢を集めて、青海原の低位を自任してこそ、「百川から海まで」の激高があります。

湖南のあるセットトップの企業の劉さんはとても偉い人です。

年代の成都科學技術大學の卒業生として、優秀な知識人の知恵がかなりあります。ビジネスの海で飲食業からIT販売に転戦して不動産に行きます。そしてセットトップボックスOEMで、一歩の成功は彼のビジネスの達人としての勇気と迫力を體現しています。

このような人は自信があると言うべきです。

しかし、過剰な自信が彼の企業を成長の軌道から遠ざけている。

彼の話では、自分は今まさに「賢さを求め、渇きを求める」が、長い間に形成された習慣によって、彼は自分の仕事の中に「欠けたところ」を殘して完璧にすることは難しいです。

だから、劉さんはいつも口にかけています。疲れました。本當に疲れました。信頼できる部下がいません。

信頼できる部下は往々にして求人ではなく、育成されてきたのです。

運動する機會がないので、どんなにいい人材でも紙に行って話をするしかないです。

いくらうまく話しても、実戦では趙包括のように一敗地を塗られます。

だからこの時、「欠けたところ」を殘して部下に改善させる必要があります。

    放心等待下屬去完善缺口

実は、放権する時、すべての指導者はいずれも安心できません。部下が「一仏に生まれ、二仏に天が生まれる」ということを心配しています。

だから、こっそりと監督したり、調査したりしていますが、結果として部下の仕事が進められなくなりました。

國內のある圧力機械會社は2000年6月に改制してから、新しい社長を招聘しました。

もとの社長は企業の所有者として社長の座につきました。

しかし、企業は確かに多くの問題を殘しています。これには、企業の激勵體制の単一、コミュニケーション體制の硬直化、財務管理の混亂など一連の問題が含まれています。

しかし、會長自身の輝かしい歴史――この連年の損失をもたらした古い國有企業は速やかに黒字に転換し、これらの問題の深刻さについての見積りが足りない。

まず、企業の置かれている環境は厳しくなりました。

90年代に國営企業を脅かすのは、まだ翼が豊かではない郷鎮企業だけだった。

だから市場で力を入れさえすれば、企業の持っている規模の優位はすぐに受動的になることができます。

しかし、現在、國內企業が圧力機械を含めて直面しているのは國際的に有名な大規模生産企業の挑戦であり、以前の規模優勢は今日すでに他人に占有されました。

そのため、企業が局面を転換するには多くの問題を解決する必要があります。これは管理チームの全體的な血液交換、激勵メカニズムの転換とコミュニケーション體制、財務體制の近代化などが含まれています。

すべてのことは三年と五年というものがないと、突破的な進展が見られない。

しかし、部下にこんな長い時間を與えるのは社長にとっては無理です。

その次に、企業の士気は深刻に下がりました。

90年代の初めに、上の世代の労働者はすべて上の山に登って郷を渡った英雄の息子と娘で、しばらく企業の問題のため挙措して困難を維持しますが、しかし労働者の意気込みは依然として十分で、自信は依然として倒れません。

しかし、21世紀には、人々はもうその年の勢いを持っていません。

企業內部の権力闘爭が深刻で、互いに競い合い、陰で舞臺を壊すことが多く、企業文化は非常に消極的である。

企業の狀況を変えるには、ただ一つの方法があって、だんだん元の人員を淘汰して、企業に対して大転換を行います。

しかし、これは明らかに自信のある上司が望んでいるものではないので、社長も仕方がないです。

そして3ヶ月後、企業が明らかに好転していない狀況で、新社長は退職を余儀なくされました。

続いてもう一人の社長は1年間働いて、圧力の下で辭職しました。

また來た社長は8ヶ月間働いて解任されました。

今年の6月まで、企業はすでに7人の社長を変えましたが、まだ何の変化もありません。

このようにして、もともと3-5年の変化の過程は忍耐力に欠けていたので、出発點を2004年に延ばしました。

今、企業はすでに10ヶ月のマイナス利益が出ました。

    允許下屬出現缺口

部下が仕事の中で欠けているとき、あなたはどう思いますか？実は多くのボスが勇敢に自分の仕事のために欠けたところを殘していますが、部下の仕事が欠けているところを大目に見るのは難しいです。

彼は理知的には部下にもこのような指導力が必要であることを知っています。

呉さんは海帰博士です。

ネットセキュリティサービス會社を設立した後、アメリカで博士を勉強していた時の自分の頑張りを受け継ぎました。

しかし、自分の必死さが企業に與えた価値には限界があるということに気づきました。

呉さんは自分に厳しくないし、生活も楽しみ、自分の仕事に対して太い線を使い始めました。

彼女の仕事の中のミスを部下がカバーしてくれました。しばらくの間、彼女はリラックスしていて、とても楽しかったです。

ある日、彼女は會社に來て、部下の仕事の手落ちを見つけました。

自分の仕事の原則を心から否定していないせいか、彼女の代わりに漏れがあった時、彼女は一瞬にして裏切りを感じた。

このようにして、彼女は大いにかんしゃくを起こして、部下に恐れをなして仕事を完成させました。しかし、部下と部下の間にコミュニケーションと連絡の必要と時間が足りなくなりました。

すぐに企業はまた當時のような低効率な狀態に陥った。

今日になって、呉さんはやっと部下のために縄を解いた。

會社も自然に正常な運行軌道に入りました。

この話をすると、呉さんはよく自嘲して言います。

はい、テイラーの科學的管理思想が捨てられた後、管理されている辭書には完璧主義がありません。

上の段はいくつか欠けたところを殘して、下の段に介入する空間があって、よく最も実用的な管理の道です。