販売は師匠が內(nèi)弟子を連れてはいけない。

今、國(guó)內(nèi)で成長(zhǎng)してきた企業(yè)に聞いたら、販売員はどうやって育成しますか？

彼がどのように彼らの訓(xùn)練の過(guò)程を説明しても、師匠が弟子を持つ方法は最も一般的で、いわゆる師匠が弟子を持つということは、會(huì)社が新しい販売員を募集した後、初歩的な育成を経て職場(chǎng)に派遣し、同時(shí)に日常の仕事の指導(dǎo)者を指定します。

このような方式が國(guó)內(nèi)の企業(yè)の中で人気があるのは、企業(yè)が起業(yè)する時(shí)、社長(zhǎng)は師匠を採(cǎi)用して弟子を連れて販売チームを作ることに関係があるかもしれません。

この點(diǎn)はよく理解しています。企業(yè)の初期の多くのことは社長(zhǎng)が他の人を期待できないです。特に人の問(wèn)題は社長(zhǎng)が自ら育成してこそ殘っています。多くの従業(yè)員は社長(zhǎng)が「追いつき、抱え込んで」いる狀態(tài)で成長(zhǎng)してきました。今日のチームの中堅(jiān)力は大體ベテランの傑作ですが、企業(yè)が大きくなり、発展が速くなりました。

      一、“師傅”并不是真正的“師傅”

私は食品企業(yè)に勤務(wù)していましたが、その企業(yè)には5000人以上の販売員がいます。毎年社員の流動(dòng)率は20%ぐらいです。つまり、毎年1000人近くの販売員が訓(xùn)練を必要としています。これは驚くべき數(shù)字です。

研究によって核心問(wèn)題が発見(jiàn)されたのは：

      首先，缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)的師傅都是銷售人員的出身，并沒(méi)有太多的訓(xùn)練技巧，這就象優(yōu)秀的士兵，并不一定是一個(gè)良好的教官一樣，士兵強(qiáng)調(diào)自身的作戰(zhàn)能力，而教官?gòu)?qiáng)調(diào)如何“教會(huì)”士兵，這個(gè)“教”的過(guò)程是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，所謂的好的銷售人員就是好的師傅這本身就是作坊式的思想。

      其次，周期長(zhǎng)。由于師傅自身的素質(zhì)限制，銷售人員的成長(zhǎng)基本上處在自由生長(zhǎng)的狀態(tài)，對(duì)于公司的產(chǎn)品、客戶、銷售技巧需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能逐漸摸索出來(lái)，而師傅在這個(gè)過(guò)程中，一方面不愿意教，另一方面沒(méi)有時(shí)間交，這些都嚴(yán)重影響了銷售人員的成長(zhǎng)時(shí)間。我們?cè)?jīng)做過(guò)試驗(yàn)，將師傅帶徒弟的方式與模壓式銷售訓(xùn)練系統(tǒng)比較，發(fā)現(xiàn)后者的周期可以縮短30%-50%。

      第三，成活率低。銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時(shí)間，過(guò)晚的上手將挫敗銷售人員的信心而造成人員流失，盡管人員“上手”的因素非常復(fù)雜，但是師傅自身素質(zhì)無(wú)疑是最重要的因素。另外，師傅本身也是士兵，也有很重的任務(wù)要完成，在任務(wù)與帶人之間，師傅更多的會(huì)選擇前者，而不會(huì)選擇后者。

      二、作坊方式，難以大面積復(fù)制

師匠が弟子を持つというもう一つの弊害は、規(guī)模化ができないということです。師匠が得意とすることは違います。強(qiáng)調(diào)する技術(shù)は違います。また、多くの技は彼自身に適しているだけで、他の人に置いてはいけません。

私達(dá)は研究の中で、多くの企業(yè)の販売員は市場(chǎng)の練磨の中で獨(dú)學(xué)で人材になるので、彼らのいわゆる経験は一定の一面性を持って、甚だしきに至っては極端な個(gè)性的な色があって、単純にこれらの経験を精製しないで直接に新しい販売員に伝授して、そして迅速に販売人員の戦闘力を昇格させることができません。

そのため、企業(yè)は個(gè)性化と標(biāo)準(zhǔn)化の間で協(xié)調(diào)しなければならないが、実際には、どの企業(yè)の販売員も共通の特徴を持っています。これらの共通の特徴は主に販売者の基本的な技能部分であり、これらの特徴を効果的にまとめ、新規(guī)の販売者に応用すれば、企業(yè)は部分的な標(biāo)準(zhǔn)化の製造過(guò)程を?qū)g現(xiàn)することができます。

これがモーダルトレーニングシステムの本質(zhì)です。

新兵の育成のように、立ち姿、行軍、暗殺、射撃などの基本的な動(dòng)作は規(guī)範(fàn)に一致していなければならない。基礎(chǔ)動(dòng)作が一致している上に、個(gè)人の特徴を結(jié)び付けて特別訓(xùn)練を行う。

      三、容易形成幫派勢(shì)力

師傅帶徒弟的方式經(jīng)常促使師傅將徒弟作為自身的私有財(cái)產(chǎn)，甚至是自身的縮影與附庸，中國(guó)傳統(tǒng)的“一日為師終身為父”觀念更加助長(zhǎng)了幫派勢(shì)力的形成，員工效忠的目標(biāo)已經(jīng)不是企業(yè)而是師傅的，這種狀況一旦形成蔓延的趨勢(shì)破壞性極大，曾經(jīng)有一家企業(yè)的區(qū)域銷售人員都是區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)的，一次某個(gè)區(qū)域的銷售員工在業(yè)績(jī)上弄虛作假被發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)企業(yè)開(kāi)除并嚴(yán)厲的處罰了這名銷售人員，事情本來(lái)這樣就可以結(jié)束了，但是由于這名銷售人員是地區(qū)經(jīng)理的徒弟，在處理時(shí)，地區(qū)經(jīng)理百般阻撓，依仗自己對(duì)區(qū)域的控制與公司分庭抗禮，雖然在公司的高壓下解決了問(wèn)題，但是為以后埋下了隱患，三個(gè)月以后，該地區(qū)經(jīng)理帶領(lǐng)所有區(qū)域銷售人員集體叛變，對(duì)公司造成了巨大損失。

企業(yè)はこのために裁判所にまで來(lái)て、このような形式を通じて他の販売人員に対して抑止力を形成したいです。

しかし、慎重に分析してみると、法廷で勝訴しても、本當(dāng)に失敗したのは企業(yè)自身であり、彼が企業(yè)の従業(yè)員の帰屬問(wèn)題を本當(dāng)に解決していないため、このようなことはいずれ発生するだろう。

そのため、師匠が弟子を連れているのは一部の段階或いはあるプロジェクトだけで、全部ではなく、企業(yè)は決して先生を辭めて、弟子を師匠に推してはいけません。

      四、有虐徒傾向

実踐の過(guò)程で、師匠は常に自分の好悪によって弟子に対する善し悪しを決める。

特に性格の特徴において、師匠は自分の好きな人を選びたいです。もし自分が悪いと感じたら、弟子を育てる興味を失ってしまうかもしれません。

研究によると、優(yōu)秀な販売員は違った性格の販売に生まれるかもしれません。例えば、よく販売員はきっと話せると思いますが、多くは話せない販売員がよく売れています。

販売人員の育成は決して誰(shuí)かの好き嫌いによって判斷してはいけません。これは深刻な近縁繁殖をもたらし、企業(yè)の販売チームの総合能力に影響を與えます。

その他に、師匠は個(gè)人の好き嫌いによって人を選ぶ以外、更に重要なのは弟子と師匠の間に潛在的な競(jìng)爭(zhēng)関係があります。いわゆる「教會(huì)の弟子、餓死師」です。このような抵抗心理の影響で、師匠は弟子に本當(dāng)のものを教えません。一方の師匠は弟子を自分の傀儡としています。

弟子が耕作する師匠は収穫し、収穫後は弟子を追い出してから新しい弟子に換える。

このようにすれば、師匠は永遠(yuǎn)に彼と競(jìng)爭(zhēng)する人がいないことを保証できます。この地域の師匠はいつまでも親分です。

これらは會(huì)社の販売チームの建設(shè)を深刻に破壊しています。

以上の問(wèn)題に対する分析を通して、少なくとも以下の結(jié)論を得ることができます。

1、師匠の弟子を完全に頼る方式はワークショップ式の代表であり、企業(yè)の無(wú)責(zé)任な表現(xiàn)でもある。

2、師匠が弟子を連れていく方法はコピーしにくいので、企業(yè)の全面的な発展の必要を満たすのは難しいです。

3、人材の育成問(wèn)題は永遠(yuǎn)に企業(yè)がつかむべき問(wèn)題であり、十分な精力と財(cái)力を入れるべきである。

4、プレス式販売訓(xùn)練システムを構(gòu)築し、ワークショップ式の訓(xùn)練方式を企業(yè)規(guī)模化の製造方式に転換するべきである。