「管理者」「管理」ルールの原則とテクニック

筆者の先日の高パフォーマンス管理に関する拙作から、多くの読者から手紙が寄せられ、多くの人が「管理書」のやり方を認(rèn)めている。しかし、「注文書の考え方は直接的に有効だが、販売管理の過程では、人と付き合う過程でもあり、人を管理する必要もあるが、人を管理する方法はないだろうか」と質(zhì)問する読者も少なくない。また、「自分の會社は業(yè)務(wù)員の待遇があまり高くなく、なかなか殘っていない居住者に対して、良い業(yè)務(wù)員を育成して引き留める方法があるのか」など、「管理人」に関する質(zhì)問も寄せられた。ここで、筆者は自分の経験を結(jié)合して、販売管理における「管理人」の方法を皆さんと検討したいと思います。
「管理人」とは、販売管理における人との関わり方の學(xué)問である。ここでは、販売管理者と部下との付き合いについて検討するだけで、ここでは「管理者」の暗黙のルールに似た點だけを述べるつもりです。

筆者から見れば、「管理人」には主に4つの原則があり、販売管理者が普段部下と付き合うときに注意しなければならない。

この4つの原則はそれぞれ：公平原則、適時原則、補償原則と公私の區(qū)別の原則である。

一、公平の原則。中國には「貧患不均」という古い言葉がある。実は管理者として、この言葉の意味を深く理解すれば、中國の人間性にも理解ができ、部下を管理しやすくなります。しかし、西洋の管理説を見すぎると、西洋の管理説は往々にして別のバージョンを提唱している。いわゆる「ポールの法則」は、良いことをすることであり、より良いことを得ることができる。悪いことをすると、もっと少なくなるだけだ。やったことを會社の手本にして、みんながやったことを勵ます。筆者はそれが悪いことを否定するのではなく、逆にそれを提唱している。しかし、その管理過程では、ポールの法則を提唱しすぎるのは適切ではないことがある。

第一に、あなたが人をどう思っているか、他の人がどのように表現(xiàn)するかという言葉があります。管理者が従業(yè)員に対して平等に扱わなければ、潛在力のある従業(yè)員の中には、あなたの差別化のために表現(xiàn)を停止する可能性があります。多くの管理者には、誰がやったのか、彼は誰に対して特に良く、資源が多く、良い話も多く、支持も多いという習(xí)慣がある。一時的に理想的ではない従業(yè)員に対しては、非難以外に相手を冷遇することが多い。これで効果が得られると思った。しかし、これは最大の誤りです。もしあなたがまだある従業(yè)員をクビにしたくなくて、しかも彼にチャンスを與えなければならないならば、彼を他の良い従業(yè)員と平等に扱わなければならなくて、このようにして彼に良い表現(xiàn)があることを期待することができて、そうでなければ早めに人をクビにしたほうがいいです。

第二に、従業(yè)員を平等に扱うためには、良い従業(yè)員が多くのサポートをすれば、最終的には店の大いじめの結(jié)果になりやすく、管理に不便になるという考えがある。現(xiàn)在、多くの管理者が直面している難局は、業(yè)績の良い従業(yè)員が管理しにくい、あるいは行った後に會社に大きな損失を與えたという結(jié)果である。実は最初の差別化によるものです。そこで、筆者のアドバイスは、悪い社員をクビにするか、平等に扱わなければならないということです。「貧患不均」への最良の注釈だろう。

二、適時の原則。タイムリーとは、従業(yè)員の行動や表現(xiàn)に対して、管理者としてのフィードバックがタイムリーであることです。これは理解しやすいが、操作しにくい。例：ある社員は會議中にいつも集中しないのが好きで、よく言ったことをよく忘れてしまう。あなたはこの件をどう処理しますか。最初の方法は後で彼に言って、彼に直してもらうことだ。2つ目の方法は、會議中に他の人が話した內(nèi)容を復(fù)唱する機會を見つけることです。筆者は第二の方法に傾き、直したい問題についてはその場で結(jié)果を知らせる。そうすれば彼は印象的で反論できないし、教訓(xùn)を受けて次も直すだろう。タイムリーな原則は主に従業(yè)員のいくつかの悪い習(xí)慣といくつかの悪い問題を管理する上で使用されて、主に結(jié)果のフィードバックがタイムリーで、部下にそのしたことによる結(jié)果をすぐに知ることができて、注意喚起の役割をもたらしてその改正を助けます。

三、補償の原則。補償の原則は実際には公平の原則に対応して補足されている。結(jié)局、私たちの日常的な部下との付き合いの中で、何事も公平であることは難しい。では、どうすればいいのでしょうか。実は補償の方法を使ってみてはいかがでしょうか。今回?fù)pをさせた部下は、次は補償を受ける。筆者が出會った例を挙げると、會社のアフターサービスが追いつかず、ある顧客の意見が非常に大きかった。その顧客を擔(dān)當(dāng)する業(yè)務(wù)員Aはそのはけ口となり、その業(yè)務(wù)員は彼の前に現(xiàn)れないほうがいいと主張した。最後に會社がこの顧客に代金を返金しようとしたとき、業(yè)務(wù)員Aはこの顧客に會う勇気がなかった。どうしよう？自分の問題は自分で向き合う！？これはまったく業(yè)務(wù)員Aの問題ではなく、會社の問題です。そして筆者も、この顧客が業(yè)務(wù)員Aに不利なことをしてしまうのではないかと少し心配している。自分で行っても、時間が取れない。どうしようかな？私は部門の中でこの狀況を話してみました。皆さんに聞いて、誰が面倒をかけて行って、このお客様に代金を渡したいですか。誰も反応せず、最後に、筆者は普段から積極的な業(yè)務(wù)員Bを呼んで、業(yè)務(wù)員Aが付き添って、その時に業(yè)務(wù)員Bをその顧客會社に入れて代金を渡した。

このことについて、業(yè)務(wù)員Bは悔しい思いをするのは普通だと思っているのに、どうして彼が顔を出すのだろうか。多くの営業(yè)マネージャは、このようなことを処理する際に、普段信じている積極的な業(yè)務(wù)員に自分の責(zé)任の一部を分擔(dān)するように言い付けるのが好きです。問題はこれではなく、問題は後続の処理にある。もし長い間、この業(yè)務(wù)員はあなたが彼を見ているのではなく、あなたが彼を呼びやすいと思っているのではないでしょうか。「いい人を罰する」という奇妙な輪に陥りやすい。この件は筆者がこのように処理したので、今回はあなたが損をしたので、次はあなたに儲けさせます。例えば、今度は自分のリストをサインしてあげましょう。そうすると、業(yè)務(wù)員もあなたが彼に偏心しているとは思わず、彼が自分からあなたを助けてくれたから、あなたが彼を補償してくれたからだと思っています。これからは、業(yè)務(wù)員があなたの仕事を手伝ったり、責(zé)任を分擔(dān)したりしたいとき。彼は自発的になるだろう。

ここでは、補償の原則で物事を処理する簡単な例にすぎません。もう一つの例として、ある時、筆者は2人の業(yè)務(wù)員と[FS：PAGE]の話をしていた時、ある顧客からサインを求めて電話がかかってきた。誰にサインしたらいいですか。2人ともその場で知ったのですが、筆者のやり方はまず「誰がサインしに行くの？」と聞くことです。當(dāng)時、2人とも口を開くのが恥ずかしかったが、その後、1人は自分から別の人にサインをさせた。このことは筆者も覚えているが、次は、他の場所やリストで、自分から譲った業(yè)務(wù)員を手伝ってあげるのも普通だ。

補償の原則は少し厚くて黒い味がしますが、うまく使えば部下を公平に扱う効果がよくできます。そして中國人も「瓜を植えて瓜を得、豆を植えて豆を得る」という考えを受け入れることができる。そして、管理者のこのようなやり方を知った業(yè)務(wù)員は、あなたの仕事は公平であることを知っているので、積極的に表現(xiàn)し、責(zé)任を負(fù)うことになります。

四、公私の區(qū)別がはっきりしている。この點は多くの管理者が普段最もよく知っている原則を信じている。公私の區(qū)別がはっきりしているのは、公であること、つまり仕事のこと、あるいは仕事の時間であることであり、すべては公事に従って公にすることである。プライベートな時間は、そんなに厳しくしなくてもいいです。仕事のことや仕事の時間については、筆者はあまり話しません。國內(nèi)で成功した管理者になるには、どのように「私」の時間、つまり執(zhí)務(wù)時間以外の時間を使うかが重要だ。

特に、制度的に業(yè)務(wù)員の待遇がそれほど高くない會社では、販売管理者も物質(zhì)的なインセンティブを変えることができない場合は、私的な時間では、より十分に活用しなければならない。例えば、勤務(wù)時間中にある部下を厳しく批判したが、それを見ると修正された現(xiàn)象がある。私の時間には、より多くのコミュニケーションを取るよりも、それに優(yōu)しくしなければなりません。多くの販売管理者は仕事がしっかりしていて、上下がはっきりしていて、まるでリーダーのような感じがします。しかし、筆者から見ても適切ではありません。中國では、人情は言うべきです。部下のプライベートなことを聞かずに、一日中冷淡な顔をしてはいけない。

筆者が部署を管理する場合、私的な時間は一般的に業(yè)務(wù)員と一緒になっています。業(yè)務(wù)員が公の時間に言うことを聞かないことをあまり心配する必要はありません。あなたが公私的に異なる処理手段を何度か表現(xiàn)していれば、一般的な業(yè)務(wù)員は明らかになり、公私的にはっきりした人であることも分かったからです。普段のプライベートな時間には、部下たちとコミュニケーションをとり、その難しさを理解しなければならない。

今年の春節(jié)のように、筆者は3日前に會社のある都市に戻り、この3日間を利用して家に著いて現(xiàn)地の部下たちの家で新年の挨拶をし、祝福した。考えてみると、部下が安心して仕事をするには、家庭や他の條件に支えられており、販売管理者があらゆる面で関心を持ってこそ、チームは努力して仕事をすることができる。
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これらはすべて販売管理者として、普段チームと付き合う時に注意すべき原則であり、筆者が販売管理の中で、「管理書」のほかに、「管理人」に対する経験でもある。しかし、中國の仕事の學(xué)問には昔から「道」と「術(shù)」の區(qū)別があり、筆者が以上述べたように、「術(shù)」のような面があり、管理者が高尚な道徳、正直な品格を持っておらず、一日中手段を弄するだけであれば、もちろんいくら多くの技術(shù)も役に立たない。だから、販売管理者として、人柄が正直であることに加えて、國情に合った管理手段を知っていて、上記のいくつかの原則を柔軟に応用すれば、もちろんチームも持ちやすいのは良いです。