先進的な過程審査はなぜその反対を得たのか？

マーケティングを管理する時、マーケティングではまさに素人です。この時の一番いい選択は「無為而治」です。エネルギー臣を重用し、結果を重視し、理想化の過程審査を捨てます。

しかし、現実の中で最もよく見られ、最も大きな被害をもたらしたのは、まさに「無為の為に治そうとしている」ということです。

【現象】

Q企業の新しいマーケティング管理チームが著任しました。

非常勤の「空挺兵」部隊として、彼らは業績で自分の能力を証明する必要があります。

新業界、新企業でありながら、おなじみのプロセスが必要ですが、マーケティングディレクターとチームメンバーは長年の実戦経験があり、彼らは自分に自信満々です。

どのようにして販売実績を短期間で大幅に増加させますか？

地域のパフォーマンス審査をよくすることが一番大事です。

當時のQ企業は全國市場に七つの大きな區がありました。マーケティング総監は、過去の販売実績の粗放管理モデルを変えるには、完璧なプロセスがないと理想的な結果がありません。

彼の目的は地域ごとに、一人一人、毎日の仕事を管理することです。奨勵力は販売動作と連動して、仕事の流れを厳しく監視します。

このために、販促活動、端末建設、アフターサービス、店舗裝飾などの各仕事を審査範囲に入れました。どの項目が基準に達していないかは、地域の業務員の業績収入に影響します。

指標の設定において、彼らは以前の他の業界での経験を參考にして、出勤率、出張時間、顧客訪問數量を含む規模の大きな體系を作り上げました。さらに市場情報収集、製品品質フィードバックなどの特別審査にも參加しました。

大小の賞は何十種類もあります。業務員は年間を通じて積極的に働いています。

しかし、一年間で全體の販売実績が伸びず、多くの地域では歴史的にまれな落ち込みも見られました。

ただ、営業部門の年初に承諾した各種奨勵はやはり一つ一つ実行します。これは上司を怒らせて、営業総監督を指してテーブルをたたきます。お金はどこに送りましたか？

これは確かに「空挺兵」チームを憂鬱にさせて、企業の市場業績の「ケーキ」が大きくならないようにして、業績奨勵の「チーズ」は業務員にたくさん食べさせました。

なかなかいい検定政策ですね。効果はどうしてこんなに悪いですか？

「飲酒ゲーム」から見る検定

空挺部隊は、地域の業績評価において、政策の方向付けが指標の詳細より重要であることを認識していません。

異なるタイプの政策の効果の違いを明確に説明するために、私たちは「お酒を飲むゲーム」に參加するつもりです。

営業総監督が部下たちを連れて取引先と「相乗り」に行くと仮定して、お酒をたくさん飲むと、販売成績がいいということです。

総監督は一定額のボーナスを把握しています。企業からの業績奨勵のようです。

ゲームの目的は奨勵規則を制定して、手の中の賞金でみんなに一番多い酒を飲むように激勵します。

管理者は通常四つのやり方があります。

作り方一：開けたら賞です。

これは実際には「負の効果的激勵政策」である。

管理者は盲人のように目を閉じてお酒を飲みます。

ボトルを開けてパンをパンという音が聞こえたら、ボーナスを出します。これは最悪の効果です。

お酒は飲んでから數えます。瓶を開けたり、お酒をコップに入れたりしても、価値がありません。

何回の販促活動をしましたが、いくつの端末網を建設したら、必ず販売量を持ってきますか？

企業は業績奨勵政策を制定する時、最もこのような簡単な誤りを犯しやすくて、過程を結果と見なして、結果の指標の弱化を招いて、奨勵は出したので、しかし業績の上で來ません。

業務人員は爭ってふりをして、販促活動は重さを重視しないで、端末の建設は數量を顧みないで、結局酒瓶は多く開けて、お腹の中のが多くないことを飲んで、奨勵はよくあれらに“顔を見せる文章”の人をされて持っていかれました。

これは意欲的な人に損をしたり、ずるいことをしたり、ずるいことをしたりする人が得をすることになります。従業員の心理狀態にマイナスの変化が生じて、業績評価がないよりも悪いことがよくあります。

作り方二：おいくらですか？

これはしばしば「無効激勵政策」である。

一本で一本の賞を與えるという方法が一番簡単で、一番考えやすいです。

表面では、管理者は複雑なプロセスに惑わされず、結果の核心をつかみましたが、実際の効果は人の心に及ばないです。

何故なら、いくら飲んだら賞をくれますか？「お酒に強い」人が陰で得をするからです。彼らは力を売らなくても、もらった奨勵は他の人より多いです。

企業の業績奨勵は通常販売量を基準としていますが、ある地域の販売量は多くの要因で共通して作用している結果です。市場の成熟かどうか、競爭が激しいかどうか、企業の投入の大きさやルートの基礎的な善し悪しなどが入り交じり、各地域の販売量は比較的に難しいです。

販売量が多い地域では、必ず他の人より仕事がよくできますか？

そうとは限りません。

いくつかの基本的に良い地域では、たとえ“山の空を食べています”としても、數年は食べられます。企業は“歴史”を奨勵しています。現在と未來を奨勵していません。

奨勵は往々にして「先天的な優位性」のある人に持って行かれます。

このような奨勵規則はすべての人の仕事の積極性を十分に引き出すことができなくて、多くの企業にむだ金を使わせました。

作り方三：増分給付。

これは「効果的な激勵政策」で、特に短期業績の伸びに大きなメリットがあります。

飲酒ゲームでは、飲んではいけない人を飲ませるために、飲んでいる人を多く飲むために、管理者は部分を超えた部分だけに対して賞を與えます。

以前は飲まなかったのですが、今は一本だけ飲んだら賞がもらえます。以前は二本しか飲めませんでしたが、今回は第三本まで飲んだら賞がもらえます。

このようにするメリットは參加者自身の比較性があり、総額が変わらないことを奨勵する前提で、奨勵力が大幅に上がり、良い鋼が刃に使われたことです。

同じように、企業は各地域の前年度の販売量をもとに増分賞を設定しなければならない。

すべてのインセンティブをインクリメントに使って、すべての人に參加する機會をあげました。地域の基礎がどうであれ、過去より進歩があれば、インセンティブがもらえます。

このように、すべての業務員は自分の努力の方向に合うことができます。努力して働いている人にボーナスが與えられます。

作り方四：平均増分給付。

第三のやり方は販売量を短期的に高めることができますが、効果は持続しにくいです。

去年に高額増分賞を受けたら、今年の基數が増加します。これは成長した地域に新たな困難をもたらします。

結局得られた増量は反芻、消化の時間を必要とします。

だから、毎年インクリメンタルインセンティブモードを採用して、“風水の交替”になりました。

どの地區の前の年度のするのが悪くて、次の年の受賞する確率は大きくて、數年下りてきて、奨勵の政策はまた虛構のようです。

このような弊害をどう解決しますか？

平均的な増分を採用することは可能な方法である。

企業は各地域の前の3年間の販売量の平均數を基數として、超過部分は「持続的増分賞」を與えて、実踐の中で効果がより良いです。

このように、各地域では今年の出來上がりが心配されなくなり、來年の目標はすぐに高くなります。

「水が増えれば船が高くなる」のは避けられないことですが、これは順を追って、業務員が納得できる範囲內です。

一年間の成長は幸運かもしれません。三年間の平均は偶然の要素を取り除くことができます。一つの地域はどれぐらいの基本量を完成するべきですか？企業の評価も合理的になります。

お酒を飲むゲームというのは、ある時に一生懸命飲むことを要求しないで、「お酒に強い」ということを要求します。今回飲んだのは前の3回の平均數より多いなら、重賞をもらえます。

このように、奨勵は著実に働いて、企業の長期利益に関心を持つ人に屆きました。業績評価は良性循環の雰囲気を作り、これによって「持続的に有効」な激勵政策になります。

何が審査の方向を決めましたか？

パフォーマンス審査政策を制定する時、プロセス指標の比重が大きすぎると、「計畫経済」の管理モードになります。

細かいことを何でも管理したいなら、結局は何も管理していないかもしれません。

しかし、過程を完全に無視して、結果の成否だけを英雄として、業務人員を放置して自戦していたら、企業は監視と指導を失って、満足できる業績の増加が得られにくいです。

このように言って、結果の審査と過程の審査はすべて重要で、一方的にどの點がすべて間違っていると強調します。

しかし、この結論は企業にとっては「正しい無駄話」に過ぎない。

重要なのは、どのような條件の下で結果を主とし、いつまたプロセスガイドを主とするかを明確にしなければなりません。

実際には、どのようなガイドを採用しているのか、性能評価政策は、管理者が市場をコントロールする能力と密接に関連していることを発見しました。

管理者の一線の情報が十分で、運営手段が成熟し、管理水準が高い場合、強い立場にあり、逆に弱い立場にある。

現実には四つの狀況に分けて區別して見ることができます。

1.強い管理者はプロセスガイドを採用し、効果が一番いいです。

これは「有為而治」の管理モードです。

簡単に言えば、「分かりました。部下にも分かります」ということです。

このような狀況では、管理者は部下よりどのように市場を運営するかを理解し、自身の成熟した経験を大量にコピーする必要があるので、過程評価の重みを増大させなければならない。

この時の各過程の指標は無數の指揮棒であり、良い方向誘導と制約の役割を果たしました。管理者が顔を見せて、自ら指導して、部下を過去の立ち遅れた仕事のやり方から解放して、より良い方法、より効果的な手段で、自分で道を模索することを避けます。

管理者は効率的な動作モードで部下の非効率な動作モードに取って代わりました。もちろん効果が倍増します。

このような情況の下で管理者はよく集権型で、彼らと部下の話の方式は：會社の要求によってするのでさえすれば、販売量の上で責任はあなたにありません；要求によってしていないのでさえすれば、販売量の増加もあなたを追及します。

2.弱い管理者は結果ガイドを採用し、効果が一番いいです。

これは「無為而治」の管理モードです。

簡単に言えば、「わかりません。大丈夫です。部下を混亂させないでください。」

すべての指導者が部下の仕事能力より優れているわけではないです。マーケティングを擔當するのはたまに営業上は素人です。

管理者の市場運営能力がまだ足りないなら、自分の未熟な経験を任意にコピーしてはいけません。結果審査の重みを強めて、部下に十分に発揮する機會を與えるべきです。

この時、弱い管理者は自分の劣勢を避けるべきで、萬事に部下を指導してはいけなくて、更に多すぎて非現実的で、理想的な過程の指標を設立するべきでありません。

全體の運営効率はまだ理想的ではないですが、少なくとも部下の比較的高い仕事効率に自分の低効率を置き換えることはできません。

このような狀況の管理者は授権型です。彼らは部下と話しています。困難を訴え、苦労を話しても無駄です。あなたがどうやってやっても、販売実績だけは認めます。

3.強い管理者は結果志向を採用し、効果がよくない。

これは「有為で不治」の管理モードです。

簡単に言えば、「能力はあるが、手をこまねいて傍観する」ということです。

このような狀況は珍しいです。

実際、管理者の能力が強いと、部下の壁を見て指導しない人は少ないです。

もし本當に現れるならば、人と闘って、態度がよくないことに帰結するしかありません。

4.弱い管理者はプロセスガイドを採用し、効果が最も悪い。

これは「無為に治したい」という管理パターンです。

簡単に言えば、「能力は足りないが、盲目的に自信がある」ということです。

このような情況は最もよくあって、危害は最も大きいです。

実際には、多くのマーケティング管理者は市場の運営については生半可であるが、審査を利用して部下を自分の想像の中の姿に変えたいと思っている。

指標が多すぎたり、評価基準が不合理であるため、各過程指標は往々にして誤った誘導と制約の役割を果たし、能力のある部下にも発揮できなくなり、仕事中は手足を縛り、全體の生産効率の低下と業績の低下をもたらします。

Q企業のマーケティングチーム「空挺兵」は、市場経験が豊富で、表面的には強い管理者のように見えますが、いったん彼らが新しい企業に來たら、一線の情報に対して理解が足りなくなり、企業の現狀に対して把握できなくなり、業界の特徴に対して認識が足りなくなり、実際にはすでに弱い管理者になりました。

このような前提の下で、彼らは外の業界の過程の指標を強制的に導入して、気候風土になじまないだけではなくて、また業務員にこのように気を使わせます。

この時、業績審査政策を制定して、結果の方向付けを主として、過程の中で多すぎて関與するべきではない。

これは少なくとも「無為而治」の次善結果を得ることができ、更に窮地に陥ることはない。

つまり、大多數の「空挺兵」チームに対しては、急功近利は往々にして急を要する傾向があり、業績評価政策の方向付けを正確に把握し、相対的に指標の細部に食い込んだほうが効果がいいということです。

実際には、リーダーシップが不足しているということを意識していない人が多いです。結果の誘導を採用し、授権を強化すれば、同じように業績を上げることができます。

アメリカの第13代大統領のコオロギは「怠惰」の管理者だった。

彼は口數が少ないので、「沈黙のカール」と呼ばれ、晝間の朝寢坊も有名です。

しかし、この「無為而治」の管理モデルの下で、前世紀の二十年代のアメリカは空前の発展を遂げました。

偶然にも、中國の歴史上の明神宗萬暦皇帝は、同じく「無為而治」のモデルを採用し、首輔張居正らに十分に授権し、明朝にも貴重な中興盛世を迎えました。

管理者は自分の指導力のレベルに合う管理方式を見つけさえすれば、満足できる結果が得られます。

今日のメモ:

パフォーマンス審査システムを作る時、管理者はどのような指標を設定するべきかに関心を持っています。各指標はどのような數値を設定すべきですか？

上の部下はこのためにいつまでも論爭して、管理者はこのために全力を盡くします。

無視しないでください。リーダーシップが強いとプロセスガイドがメインで、リーダーシップが弱いと結果ガイドがメインです。

ガイドが「偏向」になりました。細かいところがよくできているので、風をあおって火をつけるだけです。