どのようにしてインセンティブの負の影響を解消しますか。

???一、激勵點の集中によるマイナス効果を取り除く

多くの組織は特殊な「スター」を持っており、それは「萬千の寵愛を一身に集めた」もので、労働模範、先進的な労働者、新長征突撃手、改革模範など多くの栄譽を享受しており、特殊手當、賃金進級、ボーナス、分室なども彼らを欠くことができず、しかも有名になると、一生持つことが多い。このような人物はブランド戦略を組織する重要な構(gòu)成部分であり、企業(yè)イメージを形成する上で非常に重要な意義を持っていることは否めない。しかし、獨木は支えられず、成功者の背後には多くの黒幕が黙々と奉仕しているに違いない。?

また、激勵の目は常に先進的な人々を見つめてはならず、どの組織の中の人々にも左、中、右の區(qū)別があり、しかも往々にして中間の大きな2頭の小さい「オリーブ型」構(gòu)造であり、中流の人物と後進者を見落とすと、組織の全面的な進歩に深刻な影響を與える。そのため、中流の人物や後進者にも注目しなければならない。彼らの進歩を鋭敏に感じ、適切な方法で彼らの進歩を肯定することができるようにしなければならない。彼らは昇進、賃金加算、表彰などの正式な大賞には屆かないかもしれないし、指導者が個人の名義で食事を誘ったり、ちょっとした贈り物をしたり、重要な仕事などに參加させる。?

要するに、激勵は正規(guī)分布の原則に合致しなければならず、極端に少數(shù)の人に集中してはならず、多くの人が多く、少ない人が少ない「マタイ効果」を持つことを避け、多くの人を冷遇し、みんなの積極性に影響を與えないようにしなければならない。異なる対象に対して柔軟に各種のインセンティブ方式を採用し、それだけが組織全體の積極性を引き出し、組織の全面的な発展を促進することができる。?

?????二、勵起面が広すぎることによる負の効果を除去する

目標の激勵、參加の激勵と配慮の激勵はもちろん広ければ広いほど良いが、報酬の激勵と栄譽の激勵は面が広すぎるべきではなく、そうしないと一連のマイナス効果が生じる。?

報酬インセンティブと栄譽インセンティブの面が広すぎるのは3つの副作用がある：1つは組織の管理コストを増加させることである。多くの組織メンバーが奨勵され、奨勵額は被奨勵者に満足感を持たせなければならず、純物質(zhì)の報酬激勵だけで組織の費用は相當なものになり、栄譽激勵とセットになった物質(zhì)奨勵を加えると、多くの組織は重荷に耐えられない。第二に、激勵の効果を下げた。受賞の面が広ければ広いほど、奨勵基準が低いことを意味し、多くの被奨勵者が「高く評価されている」と感じ、奨勵の価値を見落とすことにもなる。そのため、多くの被奨勵者の感覚は「大鍋粥」を飲んだだけであり、このような激勵はせいぜいヒッツバーグが言う「保健要素」の役割を果たしているにすぎない。3つ目は、対向面を形成しやすいことです。奨勵の面が広ければ広いほど、奨勵されていない者は孤立し、その批判と懲罰の意味も明らかになり、この方法は自尊心を傷つけやすく、反逆心理を生み、さらには対立感情を生み、奨勵されていない者と組織を?qū)澚ⅳ丹弧X勵された者と対立させる可能性もある。人ごみの質(zhì)が高くない組織では、この副作用が特に際立っている。?

勵起の幅は有効性を基準としており、狀況に応じて柔軟に把握しなければならない。組織の財力に限界があれば、奨勵幅を縮小し、一部の重點を確保する。組織の財力が十分であれば、基本賞（保健要素）を設(shè)立し、少數(shù)者のために等級賞（激勵要素）を設(shè)立することができる。組織內(nèi)の多くのメンバーが確かに優(yōu)秀であれば、個人を広く表彰するのではなく、集団賞を授與することができます。激勵の幅が適切かどうかは、3つの基準で測定することができ、1つは本當に優(yōu)秀な者の積極性を引き出したかどうか、二大多數(shù)のメンバーの積極性を引き出すことができるかどうか、3奨勵されていない人の積極性に打撃を與えたかどうか。?

??三、除去頻度が高すぎ、高すぎによるマイナス効果

どんなにすばらしい本でも毎日読んでいれば、平凡になるだろう。メンバーへの激勵もそうだ。インセンティブの頻度が高すぎると、反復刺激によって麻痺してしまい、得られたインセンティブに対して特に気にしないで、かえって思考の定勢が生まれて、少し成績が上がると「インセンティブ」を待っていて、インセンティブが得られないと元気がなくなり、さらに仕事の動機を変えて、受賞を仕事の核心動機として、獻上意識を徐々に薄めて、仕事を組織との駆け引きの資本にする。インセンティブを?qū)g施することにも科學性と蕓術(shù)性があり、インセンティブは関連する対象を「完全に満たす」ためではなく、単に「部分的な満足」を提供するためである。そのため、激勵が大きすぎて、強度が大きすぎて3種類の不良な結(jié)果を生みます：1つは激勵された者の食欲を刺激して、人の欲求は無限で、我が國の大部分の組織の既存の実力によって全面的に満足することができません；第二に、奨勵される者に不安な心理を生じさせ、重賞を受けると人間関係のアンバランスが生じることを心配する、第三に、組織の管理コストを増やし、多くの資金がもともと緊張している組織に新たな重荷を負わせた。現(xiàn)在、一部の組織は盲目的に「追風」して巨額の「重賞」をやっているが、結(jié)果的には受賞者は受け入れられず、未受賞者の意見は非常に大きい。インセンティブも投資であり、投資のタイミングと投資の限度額は非常に重要であり、「強投資のインセンティブこそ高生産性がある」と「インセンティブは多ければ多いほど良い」という一方的な認識を克服し、適時に適度に投入しなければならない。投入のタイミングから見ると、仕事が最も困難な時、最もリラックスした時、最も「集団効果」を生む時にすべきだ。投入の量から見ると、受賞者の貢獻も考慮しなければならないし、他のメンバーの受け入れ能力も考慮しなければならない。被激勵者の心を安らかにし、嫉妬ではなく他の人をうらやましがらせ、最終的には組織をより高いリターンを得ることができるようにしなければならない。?

????四、公開性の欠如、透明性によるマイナス効果の解消

神秘的な「お年玉」はかつて各業(yè)界でかなり流行していたが、今ではあまり見られなくなった。しかし、公開性と透明性に欠けた奨勵は、依然として異なる方法で存在しており、奨勵対象と奨勵額の多くは指導者が「敬定」し、中層以上の幹部はしばしばさまざまな名目で不詳のボーナスやその他の福祉を得ることができる。成績の顕著なメンバーには私的な場で表彰と奨勵を與えるだけだ。先進を評価するには従業(yè)員を広く參加させるべきであり、參加する過程自體が教育激勵の過程であり、同時に「欽定」による反逆心理を避けることができる。ボーナスが公開されなければ、公平かどうかを大衆(zhòng)に判斷させることができず、様々な憶測や噂が起こり、合理的なボーナスでも大衆(zhòng)に抵抗感を抱かせることになる。部下が結(jié)果を出したのに、指導者は公の場で「よくやった」と言わず、表彰大會で新居の鍵を渡すこともせず、非公式の場でひそかに行うことで、被奨勵者は溫かみを感じながら疑問を感じている--自分は人に會えない「醜い嫁」なのだろうか。?

激勵の目的は3つある：1つは當事者に新しい動力を発生させること、第二に、他のメンバーの闘志を奮い立たせること、第三に、模範を確立し、先進文化を発揚する。だから、激勵は公開性と透明性を強化しなければならない：公開、公正に奨勵対象を確定し、できるだけ多くのメンバーを関連活動に參加させ、民意を十分に尊重しなければならない、奨勵額を公開、合理的に確定し、一定額に貢獻し、地位、人情、関係などの人為的な要素の妨害を排除し、各方面の監(jiān)督を受けなければならない。表彰を大々的に行い、奨勵された人に赤と赤をかぶせ、放送に出て、栄光のランキングに出て、議長臺に上がるようにしなければならない。?

????五、整合性の欠如によるマイナス効果の解消

アダムスの公平な理論は、被激勵者は自分が得た絶対的な価値だけでなく、相対的な価値比、つまり他人が得た相応の価値と歴史上の相応の価値を比較することに関心を持っており、もし自分の所得が相対的な価値より低ければ、不公平を感じ、積極性が大きな影響を受けることを教えてくれた。不一致の表現(xiàn)には主に2つの形式がある。1つは、リーダーの変更により、前のリーダーが制定した奨勵基準が大幅に低下したことだ。2つ目は人によって異なり、同じ成績でそれぞれ異なる激勵を與え、例えば報酬にこだわらない人は少なく與えられる可能性があり、鳴く人は多く與えられたり、感情、地位、影響力の違いで「人の料理を見る」ことができる。前重後軽は仕事の重要性が折られ、成果の価値も折られ、前後比で心理的にアンバランスになっているような気がします。そのため、割引なしの行動で割引の奨勵金を交換しようとする人も少ない。人によって異なる結(jié)果は當事者のプライドを傷つけ、多くの一般社員のモチベーションにも打撃を與え、客観的に正直者になることを奨勵しないことは、最も重要なのはどのように働くかではなく、どのように「人間になるか」を部下に教えることに等しい。?

不一致を解消する根本的な方法はできるだけインセンティブを制度化、規(guī)範化し、客観的な基準を制定し、各指標に対して數(shù)量化し、數(shù)量化できない內(nèi)容に対して相応の対照體系を構(gòu)築し、例えばある革新がどれだけの利益をもたらすことができるか、利益の割合に基づいて賞金を抽出し、精神文明の功績であれば、何等賞に相當する賞を類別して出すことができ、賞の等級に応じて奨勵を與える。これにより、さまざまな人為的要素を排除し、インセンティブの客観性、公正性、正確性、連続性、安定性を確保することができます。?

??六、物質(zhì)と精神のアンバランスによるマイナス効果を取り除く

古典的な管理時代には、人は「経済人」とみなされ、ホーサン試験後になって初めて「社會人」「自動人」「複雑な人」などのより深い認識が得られた。我が國の多くの組織は長い「精神的インセンティブ萬能」の時期を経て、「物質(zhì)的インセンティブ萬能」の奇妙な輪に戻り、過度に物質(zhì)的刺激を迷信し、できたら金を與え、できなければ金を引く、組織とメンバーの関係は労使関係に簡略化され、これはメンバーの「主人公」意識を弱め、「雇用意識」を育成し、客観的には「お金をたくさんあげて仕事をして、お金を少なくして仕事をして、お金をあげないで仕事をしない」という思想を誘発した。?

一方、我が國の多くの組織は高級人材に対する激勵が精神激勵に偏りすぎており、物質(zhì)激勵が行き屆いていない。中國式の精神奨勵の形式は多様で、內(nèi)包が豊富で、例えば各種の栄譽稱號、テレビへの出演、新聞への掲載、人民代表大會代表選の當選など、確かに高いレベルの精神的需要を満たしているが、精神的激勵に比べて、物質(zhì)的激勵は青白く無力で、政治家、企業(yè)家、各種技術(shù)専門家、業(yè)績に応じた物質(zhì)的な奨勵はなかなか得られず、彼らが耳にするのは「奉仕精神を持って」などの要求や「組織はあなたたちに感謝している」などの勵ましだ。精神的インセンティブがにぎやかであればあるほど、物質(zhì)的インセンティブに力が欠けているように見え、「二律背反」の結(jié)果、一部の高級人材の心理的な無重力と行動の異常を招くことがあり、そこで、一部の人は何とかして「灰色」の収入を獲得し、「在職消費」を求めている。?

??物質(zhì)と精神は前進を勵ます2つの車輪であり、1つ欠けてはならず、どの車輪も力が足りなければ転覆する。一般メンバーを「経済人」、上級管理者を「精神人」と見なすような仮定は一面的だ。激勵の中で必ず「両手でつかむ」ことが必要で、物質(zhì)と精神の最適な結(jié)合點を探して、報酬激勵、配慮激勵、參加激勵、表彰激勵、情報激勵、目標激勵などの多種の方式の立體的な組み合わせを通じて、各段階のメンバーの帰屬感、栄譽感、達成感、安全感と物質(zhì)の需要を満たします。