人的資源が文化的管理にまたがるとは何ですか？

　   張琳從國內(nèi)某知名民營企業(yè)調(diào)到印度分公司任HR經(jīng)理。工作不久，她開始迷惑起來，情況是這樣的：由于印度分公司的業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大，母公司從國內(nèi)派出了一批精英來印度工作，加上原有印度籍員工共300多人。她一開始認(rèn)為兩國員工都是經(jīng)過嚴(yán)格招聘，精心培訓(xùn)的高科技人才，會和睦相處，順利協(xié)作。但事與愿違，她發(fā)現(xiàn)在工作過程中，一些看似平常的事情，兩國員工意見相左，有時甚至怒目相對。漸漸地，兩國員工溝通減少，互不信任，士氣低落，業(yè)績下降。 

分析：WTOの継続的な深さに伴い、多くの多國籍企業(yè)が流入し、多くの國內(nèi)企業(yè)が出てきました。人力資源の異文化要素がますます重視されています。大量の多國籍経営の失敗事例は私達(dá)に教えてくれました。

世界経済の発展を見ても、人的資源の管理と開発とは密接な関係があり、人的資源はすでに企業(yè)発展の最も重要な資源である。

國際的な経営の継続的な進(jìn)歩は、人的資源が効果的に文化的管理にまたがり、國際化企業(yè)が文化的背景を越えて成功的に運営する保障である。

　　什么是人力資源跨文化管理？ 

具體的には、人的資源の異文化管理とは、労働生産性の向上、仕事生活の質(zhì)の向上と経済効果の取得を目的として、異なる文化背景からの人的資源の獲得、維持、評価、発展と調(diào)整などの一體化管理の過程を指す。

ここでは、文化的要因による人的資源への影響は全方位的、全システム的、全過程的である。

それは三つの段階を含みます。1、雙方の母國（または民族）の文化背景の違い。

これは文化にまたがるマクロな方面で、その典型性のため、普通は、文化にまたがって管理して1國を部門にして、合資企業(yè)と多國籍企業(yè)を主要な対象にしますと思っています。

2、雙方の親會社特有の「社風(fēng)」のスタイルの違い。

これは異文化の差異の中観レベルで、この點は兼合、買収、再編を通じた企業(yè)の中で特に明らかである。

3、個人文化の違い。

これは異文化の違いのミクロレベルで、年上と若い、男性と女性、上司と部下、異なる部門の従業(yè)員の間など、いずれの違いにも異文化の違いがあります。

　　跨文化人力資源如何管理？ 

今、私達(dá)はいつまでも感じていません。人的資源の多様性と複雑さは組織の回避できない事実となり、企業(yè)の人的資源管理、組織の異文化管理はますます一致しにくいです。

また、海外に出て、海外に出たい企業(yè)と経験が必要とされているため、この過程で、極度の保守、コミュニケーションの中斷、非理性的な行為などが発生し、企業(yè)の取引コストが急速に上昇しています。

しかし、中國経済の臺頭は、世界への歩みを止めることができず、人的資源の文化的管理を重視し、文化的管理の過程で直面した難題を解決することが求められている。

大量の多國籍企業(yè)の実踐と個人の思考を結(jié)び付けて、人力資源は文化管理にまたがり、以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行わなければならないと思います。

　　一.加大本土化建設(shè) 

人的資源の現(xiàn)地化は、もともと地元政府が多國籍企業(yè)に一定の比率の現(xiàn)地人を雇って會社に入社するよう要求していたが、その後、いくつかの賢い多國籍企業(yè)が発見し、人材の現(xiàn)地化は企業(yè)の運営効率の向上に有利であり、企業(yè)文化水準(zhǔn)の向上に有利である。

そこで、多國籍企業(yè)はだんだん人材の現(xiàn)地化を採用して、企業(yè)のグローバル化戦略を推進(jìn)します。

　　加大人力資源的本地化有兩種策略： 

1、社員の現(xiàn)地化。

地元の従業(yè)員はここで生まれました。現(xiàn)地の社會文化、生活習(xí)慣、法律法規(guī)を熟知しています。

企業(yè)が彼らを採用するのは自分の市場反応部隊を育成したのと同じで、彼らは異なる地域の市場変化によって敏捷な反応をして、會社の利益を維持して高めます。

同様に、彼らの管理活動を通じて、會社の先進(jìn)技術(shù)と成功経験が急速に現(xiàn)地化し、企業(yè)の現(xiàn)地影響力を高めることができます。

NOKIA（中國）は4000人以上の中國人従業(yè)員を持ち、現(xiàn)地従業(yè)員は90%を占め、MOTOROLAR（天津）現(xiàn)地マネージャーの比率は80%以上であり、これらの有名な多國籍企業(yè)の成功の道の一つは人材の現(xiàn)地化である。

2、現(xiàn)地スタッフ研修。

開始時、仕事習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法の違いで、現(xiàn)地の従業(yè)員は完全に會社の要求に適応できないかもしれません。この時、彼らに対して関連したトレーニングを行う必要があります。人力資源は強(qiáng)い塑性を持っています。

MOTOROLAR（天津）では、毎年従業(yè)員の給與総額の3%を研修費として支出し、中國の14000人の従業(yè)員のために170以上の現(xiàn)地化教程を設(shè)置しています。また、現(xiàn)地従業(yè)員が優(yōu)れていると、母國または第三國に従業(yè)員が送り返されます。

多國籍企業(yè)にとって、現(xiàn)地の人力資源の開発を重視することは、企業(yè)の生産効率を高めるだけでなく、従業(yè)員の企業(yè)に対する忠誠度を高めることができます。

　　二.允許多元文化并存

理論家から見れば、企業(yè)內(nèi)に異文化があり、必然的に協(xié)調(diào)できない矛盾があることが分かります。

グローバル経営の背景において、文化の多元化、空間の拡大化は文化にまたがる人的資源管理の複雑さ、危険性と不確実性を大いに高めた。

企業(yè)は生存して、ただ現(xiàn)地の法律法規(guī)、文化の習(xí)わしに対して1つの深い認(rèn)識があって、土地の都合によって適切で、管理思想と方法を調(diào)整して、多元化の人力資源の管理サービスを提供します。

企業(yè)の発展の異なる段階では、企業(yè)の人的資源管理は異なる特徴を示しています。初創(chuàng)期には、企業(yè)が必要とする人材の募集、育成、評価と給與は標(biāo)準(zhǔn)的に低くしてもいいです。成熟期には、人力資源管理は比較的厳しく、その有効性を通じて製品のコストを低減し、従業(yè)員の生産効率を向上させます。

通常、多國籍企業(yè)は文化の多元化を処理する戦略は二つの種類に分けられます。

　　一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。 

　　二是多元中心策略。總公司放權(quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動。多家跨國企業(yè)的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。 

　　三.解決好文化沖突 

異文化管理で一番頭が痛いのは文化衝突です。

異形の文化がぶつかり合い、反発する過程は文化衝突である。

異なった文化背景の従業(yè)員に対する調(diào)査によると、異なる文化背景の従業(yè)員の管理が不十分であれば、企業(yè)の深刻な內(nèi)部消費を招き、政策決定が不適切で、効率が低下し、企業(yè)の日常の基本的な運営に影響を與えます。

表面の上から見て、多國籍企業(yè)は異なる國家の技術(shù)、資本、管理の結(jié)合で、しかし內(nèi)包から言って、異なった文化の衝突と融合です。

異文化管理については、異なる文化の結(jié)合點を見つけ、バランスの管理モードを?qū)g施してこそ、文化的衝突が解決できる。

このために、1、共通の観念を探して創(chuàng)立して、企業(yè)の核心の価値観として、このような価値観は開放性、互換性、持久性の特徴を持って、従業(yè)員の言語と行為を制約することができます。

2、異文化教育を行う。

異文化教育は文化衝突を予防と解決する最も効果的な方法である。

それは雙方の文化の理解を含んで、雙方の言語の疎通、雙方の管理方式の融合、文化にまたがる疎通の技巧と文化の衝突の解決方法など。

このような人的資源管理活動を通じて、雙方のコミュニケーションと理解を大いに促進(jìn)し、社員関係を改善し、チームワーク精神を高め、企業(yè)の持続的な発展を促進(jìn)することができます。

　　四.東部開放城市的示范作用 

0です。

経済、文化、人材センターの東部都市として、例えば上海、北京、深センなどは真っ先に1本の効き目がある企業(yè)を出てきて文化の人力資源の管理の道にまたがるべきで、これは我が國の企業(yè)の多國籍の経営に対して間違いなく1項の役に立つ試みです。

中國の企業(yè)管理はまだかなり遅れています。中國の多國籍企業(yè)の文化現(xiàn)象を真剣に分析し、彼らの成功経験と方法を総括し、中國企業(yè)の文化的背景における人的資源管理の特殊性とリード戦略を深く探求しなければなりません。

　　因而，東部開放城市要組織專家來研究，識別文化差異，理清這種差異帶來的不同價值觀、行為模式和處事風(fēng)格，進(jìn)而既擺脫自身文化束縛，又不對他國管理模式單單是“拿來主義”。一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急是要重視跨文化培訓(xùn)，造就一大批能適應(yīng)不同文化環(huán)境，能促進(jìn)不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語溝通水平，諳熟不同國家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。