期待と現実のギャップ

　     期望與現實之間的差距 　 

従業員の期待と現実とのギャップにはいろいろな種類があります。業績審査については、一般的な従業員は「審査は社長の仕事であり、仕事に沒頭していれば、評価の成績が他の人より悪いことは恐れない」と考えています。

このようなネガティブな考えの結果は、社長の評価成績はいつも希望の結果より悪いです。

審査の原則と目標について言えば、審査は公平であり、徳を重んじて才を知るべきである。

実際には、たとえ規模の會社があっても、この面では理想的な基準を達成するのは難しいです。だからこそ、社員の流動率が高くて、仕事の効率が低い企業は、常に審査が不公平で、正確さが足りないため、個人の好き嫌いだけに偏っているので、もちろん、人の評価には主観がありますが、客観的公平に近いほど、その機能を発揮することができます。

労使関係の発展の歴史によって、従業員と雇用側との間には、常に観念的な格差が生じ、対立面に立って互いに譲らず、雇用側は従業員の効率が悪いと考えていました。古代から、工業革命を経て、近代的な百貨店に至るまで、それぞれの単一の立場に立って長さを競い合い、協議、交渉で相手を譲歩させることもあります。

このような関係が一日存在する限り、理念上の差は一日存在します。お互いが靜かに座って、雇用側が開明し、労働者側が合理的で、お互いに我慢してこそ、お互いの差が縮まります。

私が使っているのは短縮の二文字です。削除しなくてもいいです。理念の範疇はそれぞれ既見を表現して、それぞれ所長を表現して、自分で客観的だと思って具體的な方法で相手を説得して、相手が相手の見解を理解し、尊重することができれば、もう成功に近いです。

実際の経験の中で、労働條件、賃金、労働時間、休暇、福祉などは、いずれも理念の差によって発生したり、大きな論爭が発生したりして、企業の中の誤解や困難を引き起こし、さらに人力資源部門の負擔を増加させました。

だから私は人為的な方法をとって、企業內で各人の異なるレベル、異なる段階の期待を適切に運用して制造して、そして全力を盡くして期待と現実の間の隙間を埋めると思っています。

　　制造個人期望以縮小差距　 

個人の期待と現実のギャップをどう縮めるか？

まず仕事のモチベーションを推します。マズローの需要論を利用して、企業の中の従業員に同時に多くの段階の必要性を生み出して、しかも正常な狀況の下で、當事者に短期內にこれらの需要を達成することができません。

つまり、心理學上の期待モデルを起點として、従業員を奮起して向上させる內駆力を激勵し、そして徐々にこの力を強化していく。このような特定の激勵による行動反応が報酬を得た場合、従業員は引き続き奮起する可能性が高く、このような方式で従業員を徐々に達成感を増加させていく。

生涯計畫は、表面的には、個人の発展と事業の手配を重視していますが、実は、誰の仕事の前途も、彼が従事している業界と共に進退しています。

同様に、個人の需要、期待と発展は一方的ではなく、企業の発展と必要に合わせて合併しなければならない。

企業と従業員、両者の需要と発展の相互依存かどうかは、ギャップが存在する原因です。

処理の方式の上で、企業は合理的で公開の生涯計畫制度を創立するべきで、そして制度の中で詳しく人生計畫の原則、執行の方式を制定して、會社の目標と政策に並んで、最高層の主管から支持を與えます。

もちろんこれは理想化の配合ですが、可能なことではないかもしれません。人の価値観が違っていても、みんな自分の利益を得ています。

このような狀況の下で、企業の利益は従業員の自己利益の差を増加しました。

相互作用の結果はウィンウィンです。

管理の趨勢は期待と現実のインタラクティブに対して、デパートの変化と市場の多元化に基づいて、管理の発展はすでに科學技術化に向かっています。

この傾向は期待と現実のギャップとの相互作用を加速させ、両者の関係はますます複雑になり、社員と企業に対するインタラクティブな影響も日に日に深遠になっていると言えます。

両者のインタラクティブは製品にとって、ハイテクの製品であればあるほど、従業員の理想と現実には遠くなります。

科學技術は知恵と革新を必要として、必要なのは活力が満ちあふれているので、知識が専門で、優れた人材がないと、製品に新しいものを紹介することができません。

そのため、外界の環境は製品の構造に影響して、また製品を作る人。

このような狀況に対して、企業人はいつでも自分の期待値を高めなければなりません。つまり、標準に挑戦する特性を持って、成功の中から満足できる成果動機を得て、現実のギャップを予防して自分を遠くに引き離します。

市場の多元化が両者の相互作用に及ぼす影響を見てください。

市場の需要は製品の種類を決めました。

もちろん、これはお客様向けの製品政策です。

このような政策の下で、メーカーや企業が努力する目標は、品質、サービス、価格の面で顧客を満足させることです。

顧客至上主義の結果、企業員の現実に対する不満が生じ、顧客の水準が自分の理想と大きく異なることもあり、観念的に差が生じた。

時代と環境の趨勢によって、このような相互作用の下で、社員は自己調整をし、観念を変え、この必然的な事実を受け入れ、自分をより楽しく生きさせます。一方で、お客様という名詞の定義を修正します。

自分も他人のお客さんである時、自分が損をしていると感じないし、他人の「動」によって自分が「受動的」になってしまうこともない。

上の二つの例は、期待と動機がどれほど近いかを十分に説明しました。現実からは遠いです。このような差の存在は自然です。幸いにも良識理性のある人は、この事実を悟ります。

適切に調整して、能力の強い人に適応して、向かうところ敵もなく不利なことができて、魚が水を得るようです；能力の比較的に悪い人に調整して適応して、尤現実的な殘酷さを恨むことができなくて、自分はまたどんなに才能を持って遇しません。

人的資源管理の仕事が成功するには、両者の距離を縮めることにある。

この自発的なインタラクティブ作用は、ある人の欠落を補うことができますが、専門の人力資源管理者と優れた指導者だけが、このインタラクティブ作用を利用したインタラクティブな関係を作ることができます。

健全で活力のある企業は、上記の2つのスタッフが主導的な役割を果たす必要があります。追従者や部屬の期待と現実的なインタラクションの中で、より高いプラス効果と、通常以上の効果と効率があります。

専門の効果的な人的資源管理は、期待と現実のギャップを縮めるインタラクティブな媒體である。