社員は企業の重視に値しないのですか？

H會社は3000人の紡績企業です。企業は従業員の管理を非常に重視しています。毎年巨額の資金を出して従業員の育成に使われるだけでなく、完成品の不合格率を大幅に低減します。

企業は四半期ごとに業績のいい社員を集めてお茶の會を開きます。

企業のリーダーは毎回多くの有益な情報を収集し、會議後すぐに実行し、社員の企業に対する満足度を高め、人員離職率を下げました。

同時に企業は改善提案活動を展開し、毎月一回まとめて、選出公平、公正、ボーナスを適時に現金化し、社員の積極性を大いに高めました。毎回百件以上の提案を受けられます。提案は管理、仕事の流れ、補修、廃棄物の利用などに関連しています。そうすると、毎年社員の提案で改善しただけで、企業の節約のために數百萬元の価値を創造することができます。

第一線の従業員の成績は誰の目にも分かります。だから、企業は第一線の従業員を重視しなければなりません。

まず、企業は社員をパートナーとし、特に企業の人的資源部は実際の行動で社員の信頼を得るべきです。

人的資源部は企業に二重の役割を持っています。企業の利益を考慮しながら、社員の心の聲の代弁者でもあります。企業の人的資源部は自分の役割を柔軟に処理し、企業の利益を保証すると同時に、長期的な戦略的視點を持っています。

第二に、企業は人員募集を厳しくして、できるだけ高素質の社員を選ぶべきです。

高素質の従業員は一定の観察、思考と革新能力を備えています。學歴も能力もない従業員を選んだら、企業文化と適応しないで、最終的には企業の前進の妨げになります。

ハイアールのように、「競馬は相馬しない」と「末位淘汰」という仕組みを実行するのは、素質の高い人を企業の社員にすることです。

再度、企業は従業員に自己アピールのためのプラットフォームを作る。

従業員座談會、改善提案などの活動が可能です。

ある企業はまた企業の內部刊行物を創立して、従業員は刊行物を通じて企業の最新の動きを知ることができて、指導者も従業員の思想狀態を理解することができて、これによって企業の高層と一線の従業員の疎通の橋梁を架けます。

ソニーの「內部転職」制度も、従業員に幅広いプラットフォームを提供し、さらに従業員の潛在力を掘り起こしています。