激勵の認識と操作面にはまだいくつかの問題がある。

ケース紹介

B國有建築會社は1953年に設立され、1998年に軍隊と提攜しました。建設部が初めて確認した國家家屋建築工事の総請負特級資質企業です。同時に2つの総請負一級資質、5つの専門請負一級資質、3つの設計甲級資質を持っています。各種類の工業、民間、エネルギー、交通、市政などの工事建設プロジェクトの施工請負及び道路と橋、鉄骨構造、幕壁、アルミニウム合金、エレベーター、裝飾などの工事を引き受けることができます。會社はいくつかの土建支社、専門支社と子會社を管轄しています。會社の年間施工能力は500萬平方メートルを超えています。工事の生産額は毎年30億元ぐらい安定しています。そして三年連続で中國企業の500強に進出します。

ここ數年來、B國有建築會社はますます激勵問題を重視し、関連制度の改革を試み、一定の効果を収めましたが、激勵に対する認識と操作面にはまだいくつかの問題があります。

　一、激勵は奨勵だと思います。

B國有建築會社の相當部分の二級會社とその基層プロジェクト部は簡単に激勵は奨勵であると考えています。そのため、激勵機構を設計する時、一方的に正面の奨勵措置だけを考慮して、制約と懲罰措置を軽視または考慮しないことがよくあります。一部のプロジェクト部は安全、品質などの制約と処罰措置を制定しましたが、「人情の味が濃いのは優良な伝統である」という観念の影響で、斷固として実行していないで形式に流れてしまい、結果として予期の目的を達成することができませんでした。

　二、効果的な業績評価制度がない

ここ數年、B國有建築會社は二級機関と基層プロジェクト部で職位賃金を主とする給與制度改革を行いましたが、平均主義大鍋飯の局面を徹底的に変えました。パフォーマンス審査制度は、給與制度と密接に関係する重要な制度として、両者が協力し合ってこそ、効果的な激勵を実現することができる。二級機関の業績審査は年末に一回組織されます。審査期間が長すぎて、あるべきインスピレーション効果に及ばないです。同時に奨勵範囲が狹くて、審査指標の設定が不合理です。基層プロジェクト部の業績審査狀況は千差萬別で、あるものはいわゆる審査がなくて、給料はいくらぐらいかかりますか？つまり、業績審査の仕事は効果的に「先進を奨勵し、後進を激勵し、業績を向上させる」という激勵作用を発揮できません。

　三、同じ激勵は誰にも適用される。

B國有建築會社の一部の二級會社とその基層プロジェクト部は激勵措置を実施する中で、従業員の需要を真剣に分析していません。基層プロジェクト部の高いレベルの技術者と管理者にとって、內在精神面からの需要はもっと多いですが、彼らに対する激勵は主に給與待遇に集中しています。他の従業員の激勵の重點とほとんど変わりません。彼らに対して精神的な激勵（年末の先進個人、先進的な個人の模範を除いて、普段は基本的に対応する精神的な奨勵がありません。）と激勵（社員昇進の機會が少ないです。

　　四、福祉に関する項目が多いですが、平均主義がひどいです。

B國有建築會社の福祉項目は主に生活手當、施工手當、住宅手當、交通補助、晝食補助、労働保護物品、暑さ防止費、祝日の実物、一人っ子保健費、困難補助などがあります。福祉項目が多すぎて、全體のコストが高いです。これらのプロジェクトは交通補助、困難補助などの限られたプロジェクトの従業員の享受額に大きな差がある以外、殘りの大部分の全員が享受しているのは、性別、勤続年數、身分によって十元ぐらいの細かい區別があるだけでなく、福祉は個性化されていません。その中の一つの顕著な例は祝日の現物を配る時、従業員の実態をあまり考慮しないことです。例えば、獨身従業員に食用油、米、小麥粉などを配ったら、大部分の人は安く売ったり人に送る方法で解決するしかなく、交通費も増加しました。それよりも、現金を合成したり、デパートの買い物券を作って配ったりして、従業員はそれぞれ必要なものを取ります。

　　五、若い社員の正常な休憩、社交などの需要を満足できない

B國有建築會社の優れた伝統は苦しみや辛さを堪え忍んだり、戦いをしたりすることができます。これはいい仕事ぶりです。しかし、會社が発展するにつれて、若い社員が各職場に充実してきます。彼らは必要な自由時間を必要として學習したり、各種の集まりや社會活動に參加したりして、仕事の中でさらに自分を高め、社交範囲を拡大するなどの必要を満たしています。B國有建築會社は古い同志に殘業を奨勵し、家族を捨てて皆の精神を配慮すると同時に、若い従業員の多くを無視して、まだ小さい家がありません。戀人を探す時間もないし、付き合う時間もないです。もし彼らにも古い同志と同じように、長い間仕事をやめさせたら、彼らの積極性を損ないます。

　　六、トレーニングの激勵作用が効果的に発揮されていない

研修はいい激勵ですが、人材資源部と研修センターの研修職責分業が明確ではないため、社員の學習意識が弱く、研修需要の分析が不行き屆きで、研修費用の精算や権利義務問題などの原因でトレーニング効果が悪くなりました。各支社は毎年數十萬人の研修費と引き換えに、一人當たりの証明書を取得しています。

　専門家の提案：

B國有建築會社の激勵メカニズムに関するいくつかの問題に対して、現在B國有建築會社は関連制度を完備し、有効な激勵メカニズムを構築する上で、以下の點に注意するべきだと思う。

　一、物質的激勵と精神的激勵を結びつける。

物質的な利益は積極性を発揮する基本的な要素であるが、精神的な需要も巨大な推進力であり、物質的な需要より高いレベルの需要であり、長続きして作用することができる。そのため、従業員の総合的な待遇を高める時、彼らの仕事の方面の満足感を重視して、仕事の挑戦性と面白さを含んで、革新を勵ましてと個人の異なっているレベルの需要などの內容を実現します。具體的には、物質的激勵は通常ボーナスの支給、昇格給與などを含み、以上は正の刺激に屬し、少數の手抜き、私利私利私欲による不正行為などの人員に対しては、ボーナスの差し引き、賃金の引き下げはマイナスの刺激になる。物質的激勵は不可欠ですが、會社は精神的激勵に対して十分に重視すべきです。マズローの需要階層理論によると、従業員の生理的ニーズ、安全ニーズを満たす以外に、會社はまた、大部分の従業員の社交、尊重、自己実現などの高いレベルのニーズをある程度満たすべきである。主な方法は、従業員の教育、娯楽、社交などの要求を満足させ、できるだけ従業員が一週間に一日休むことを保証します。プロジェクト部や機関で従業員にもっと多くの配慮を與えて、従業員を信頼と尊重を受けさせます。

　　二、給與制度を主とし、業績評価を補助とする。

現在は引き続き給與制度の改革に力を入れ、賃金の対外競爭力、內部の公平性、個人の公平性などの問題を解決し、機関と末端の従業員の収入分配の関係、末端の単位の請負指標の測定精度、基本単位の従業員の収入と単位の利益につながるなどの主要な問題を解決し、報酬の激勵作用を高め、さらに従業員の積極性を引き出すべきである。

同時に、各會社が既存の改革成果を基礎に業績評価制度を更に充実させることを奨勵し、一部の會社はプロジェクトマネージャー請負制を実施した後、業績審査をより軽視するという誤った傾向を是正する。改善の重點は主に、審査指標とプロジェクト部全體の指標（戦略）を結びつける方法と、異なる職位の人員の審査におけるその審査表の設置問題と、異なる業務口審査の基準の相対的一致性をどのように保証するかということである。

　　三、固有のモードを変えて、弾性福祉制度を試みる。

既存の福祉制度は平均主義を強調し、コストは高いが、効果は明らかではない。いわゆる「弾性福祉制度」とはビュッフェ式の福祉、つまり従業員が単位から提供できる福祉項目の中で、個人の実際の狀況によって、自由にその必要な福祉を選択することである。考えはA+Bモードで、その中のAは固定福祉項目で、例えば生活手當、晝食補助、労働保険用品、Bは従業員がその他の項目の中で自由に選択しますが、それが貨幣総額に換算されて一定の金額を超えてはいけないことを保証します。特に、住宅などの隠れた福祉は金額が大きいので、顕在化すれば、家に分けられていない人に適切な手當てをすることが考えられます。弾力性のある福祉制度は管理コストが高いが、よりターゲット性があり、より人間性があり、長期的に見ると試すべき福祉制度である。

　　四、トレーニングの力を入れて、長期的な育成を重視する。

企業は従業員の積極性を発揮する同時に彼らの長期的な育成に注意しなければならなくて、目先の利益に気を取られないでください。知識経済モードでは、従業員が絶えず新しい知識を學び、新しい技術を追求し、自己改善と自己発展を促進するために、この自発的な「充電」の動力は自己発展意欲の自己暗示と激勵の結果であり、既存の職務や既存の仕事に対する適任性だけに満足するのではなく、將來の職業発展のための基礎となる條件を創造することを目標としています。従って、會社は従業員の教育ニーズを把握し、できるだけ早く各レベルの人員に適したトレーニングシステムを開発し、異なるレベルの人員の學習需要を満足させ、従業員の知識體系が外部環境の変化に順応できるようにするとともに、異なるレベルの人員と研修協商を締結し、研修後のサービス期限と違約責任を規定しなければならない。また、研修対象の選択には必ず「激勵」の思想を體現しなければならない。即ち、重點人員の重點教育であり、従業員に教育も福祉であり、任務ではないことを認識させる。

　　五、発揮空間を提供し、昇進メカニズムを確立する。

各二級會社の機関と各末端プロジェクト部はできるだけ従業員に十分な才能を発揮する空間を提供して、建築業に適した従業員雙/多階段昇格制度を構築してください。具體的な措置としては、イノベーションとミスを奨勵する雰囲気を作り、多くの人がその才能を十分に発揮させ、従業員に事業上の達成感を持たせます。また、會社の現在の専門技術者の昇進は伝統的に主任技師、技術品質検査処長（副処長）などの有限な管理層に抜擢される方式です。そのため、各種の専門技術者に二本以上の昇降階段を提供し、一つは管理道路であり、もう一つは技術道路であり、例えば技術者、ベテラン技術者、助主任技師、副主任技師、主任技師、ベテランエンジニアという階段を設立することができる。同時に給與の面でも支持しています。現在の技術者の引き抜き、職業生活における「天井」現象はある程度良く解決できます。同様に、予算、安全などの業務口も參照して実行することができます。

　　六、個人差を考え、差別激勵を行う

會社は十分に異なる従業員のニーズを理解し、適切な激勵を與えて、より良い目標を達成するべきです。期待理論によると、動力=効果*期待値（効能は個人の目標に対する価値がどれほど大きいか、期待値は個人が目標に対して実現できる可能性の大きさを評価し、両者は共に従業員の仕事意欲を決定した）。會社はまず違う人員の昇進、昇給などの個人に対する重要度の認識を知るべきです。プロジェクト部の従業員が主任エンジニアに昇進することが気に入ったら、彼らに対するコストアップは大きいです。同時に會社は條件を作ってこの目標を実現する可能性が大きくなり、即座に期待値が大きくなります。このように従業員の積極性だけが十分に動員されます。

　　同時公司在制定激勵機制時一定要考慮到如下一些個體差異：在性別方面，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在學歷方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此公司在制定激勵機制時一定要考慮到員工的個體差異，這樣才能收到最大の勵起力を発揮します。