中小企業(yè)の管理にはどのような要求がありますか？

    　1.決策程序化

企業(yè)全體の規(guī)範化管理をまず解決しなければならない問題は、企業(yè)の意思決定管理規(guī)範化の問題である。

企業(yè)の意思決定の問題は、企業(yè)の存亡に直結(jié)しており、一度のミスで企業(yè)を死地に追い込む可能性がある。

企業(yè)の決定問題では「99=1」です。

つまり99回の政策決定が正確で、企業(yè)の持続的な発展を?qū)g現(xiàn)しましたが、1回の決定ミスで、企業(yè)をすぐに深淵に陥れ、99回の正確な意思決定によって実現(xiàn)された発展を水泡に帰してしまう可能性があります。

企業(yè)全體の規(guī)範化管理について話をすると、社員がルール通りに仕事をする方法を多く考えられます。

決定ミスは従業(yè)員の行為規(guī)範に反して企業(yè)にもたらす損失よりも大きいです。

企業(yè)のトップ管理者、さらにはトップリーダーまで、頭の決定に慣れています。

一人で勝手に頭をたたいたり、民主主義を発揮したりして、みんなに頭をたたいて決めさせます。

これは企業(yè)の発展が不安定になる最も重要な原因です。

頭をたたいてたたいて正しくなって、企業(yè)は一回の発展を獲得します。

規(guī)範化された政策決定管理がなければ、企業(yè)はこのような低迷の中でしか実行できない。

企業(yè)の発展が回り道を少なくすることを保証して、企業(yè)全體の規(guī)範化管理はまず解決しなければならない問題は企業(yè)が頭をたたいて決定する問題です。

つまり政策決定の內(nèi)容が完全で、方策決定の方法科學の基礎の上で、方策決定の管理のプログラムの科學化を?qū)g現(xiàn)します。

意思決定の內(nèi)容は完全ではなく、絶対に無視されます。意思決定には科學的な方法がなく、頭をたたくのではなく、みんなで頭をたたいています。意思決定にはプログラム管理がなく、いつ頭をたたくかの制約もないです。企業(yè)は黒い布の袋に潛り込んだネズミのように、東に拱して、西に拱して、布袋の穴に突き當たりました。

この穴にぶつからないと、輸入はこの黒い布の袋の中に閉じ込められ、體力が盡きたら、死ぬまで待つしかないです。

政策決定のプロセス化を?qū)g現(xiàn)するということは、システム決定だけでなく、科學的な方法を用いて決定を行い、決定活動を既定のプロセスに制約し、企業(yè)の意思決定が政策決定者の知識構(gòu)造、情緒変動、感情衝動、価値選好の影響を受けることを避け、企業(yè)のいかなる決定も企業(yè)発展を推進する最適な選択である。

　　2.組織系統(tǒng)化

企業(yè)は組織であり、それを疑う人はいませんが、企業(yè)はシステムです。

その內(nèi)部では、サブシステムが多く、それ自體がより大きなシステムによって制限されています。このより大きなシステムの一つです。

しかし、現(xiàn)実には、企業(yè)組織というと、いつも會社の社長、社長、事務室、財務部、生産部、販売部などを考えています。企業(yè)は子供のままごとのように、いくつかのレンガを運んでいます。このレンガは生産部を代表しています。

各部門、各職位の役割は、すべて企業(yè)というシステムの中の該當するサブシステムの目標機能作用要求から來ています。

ピットさん。

聖吉は『第五項修練』で重點的に強調(diào)したのはシステム思考を行うことです。

しかし、私たちの大部分の企業(yè)管理者はどのようにシステムを考えているのか分かりません。さらに、企業(yè)組織の構(gòu)築と運営はシステム思考の上に厳密に確立されている必要があります。

企業(yè)組織が體系化され、企業(yè)という組織の単位、部門と職位の役割を強調(diào)し、企業(yè)の各サブシステムの目標機能作用要求と互いの関係に厳格に基づいて設立し、調(diào)整しなければならない。

各部門、部門と職位の役割は、それぞれのサブシステムの目標機能を明確にして負擔しなければならない。各部門、部門と職位の役割は、すべて企業(yè)システムの相応するサブシステムの目標機能作用に由來する。

このような明確な対応関係がなければ、混亂と低利益は避けられない。

　　3.獎懲有據(jù)化

企業(yè)はなぜ賞罰を?qū)g施しますか？

企業(yè)の従業(yè)員は自分の獨立した利益を持っていますので、誰も雷鋒を?qū)Wぶことはできません。

従業(yè)員は企業(yè)の発展のために努力し、貢獻したら、必ず一定の利益と欲望の満足を與えなければならない。これは奨勵である。

従業(yè)員の仕事は努力しないで、責任を負わないで、企業(yè)に損失を持ってきて、彼らの利益と欲求の満たす條件を剝奪して、これは懲罰です。

この賞罰には前もって約束が必要です。

何をしましたか？何をしましたか？どのような奨勵を受けますか？どれぐらいの奨勵を受けますか？どこで怠けて膨張して、事をして駄目にして、どんな懲罰を受けますか？

そうでなければ、企業(yè)が好きなように賞罰を?qū)g施します。社員はどのような行為が奨勵されるか分かりません。どのような行為が禁止されていますか？

もし従業(yè)員が上司の目と好みだけを見て行動するならば、自分の行為の結(jié)果を予測することができなくて、従業(yè)員も永遠に積極的に立ち上がることができなくて、更に能動的な作用と創(chuàng)造性を発揮して企業(yè)のために貢獻することは言うまでもありません。

企業(yè)は工場の設備とオフィスビルの組み合わせではなく、従業(yè)員の努力と貢獻によって企業(yè)の価値を創(chuàng)造し、発展を?qū)g現(xiàn)する組織です。

従業(yè)員の能動性と創(chuàng)造性の発揮がなければ、企業(yè)の生存と発展がない。

　　4.業(yè)務流程化

業(yè)務の流れ化とは、企業(yè)が目標を達成するために、単位、部門、職位の役割ごとに負擔する仕事は、必ず彼らが負擔するサブシステムの目標機能作用の要求に応じて、行動の流れの規(guī)範を確立し、そして流れの規(guī)範を通じて関係を調(diào)整し、規(guī)範的な行為をしなければならないということです。

企業(yè)管理を管理者個人の好きな能力者に管理させ、企業(yè)の発展目標をガイドとするプロセス管理に行き過ぎる。

企業(yè)は業(yè)務フロー管理を?qū)g行し、つまり伝統(tǒng)的な組織のブロック分割狀態(tài)を打破し、企業(yè)の発展目標によって主導的なプロセス制御を?qū)g行し、企業(yè)の業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務の発展目標を明確にする前提の下で、各個人に対する職責の強制的な區(qū)分を緩和し、業(yè)務フローの各活動の各一環(huán)に対して、業(yè)務フローの外部から規(guī)範と基準を下達しない。

活動の各ステップと各環(huán)節(jié)は何をしますか？何をしませんか？どんな目標の要求を達成しますか？流れの擔當者が実際の狀況によって弾力性のある限定をして、流れに入るすべての人の負擔する仕事の責任に1種の境界がない狀態(tài)を現(xiàn)れさせて、すべての人はすべて企業(yè)システムのサブシステムの目標の機能の作用に対して責任を負います。

したがって、プロセス化は、企業(yè)の運営に必要な協(xié)調(diào)、協(xié)力を権利や人間関係だけで推進しなくてもいいです。

プロセスの中で、一人一人が自分で引き受けた職責の限定と標準的な要求がありますが、このような職責の限定と標準的な要求に限らず、互いに無條件に協(xié)力し合い、相互に支持し、相互に助け合う義務と責任があります。

上下の間の等級の強権のコントロールがもうなくて、すべての人はすべて既定の流れの要求によって仕事を行って、すべての人の行為はすべてこの流れの要求に従います。

もう我慢できない上下の等級がありません。従業(yè)員は平等に企業(yè)の生存と発展に貢獻します。

企業(yè)に加えられた価値、貢獻には大小の差があるが、人格の尊厳においては完全に平等である。

権利と地位の違いは結(jié)果であり、原因ではない。

つまり彼はこの流れの中で他の人よりもはるかに大きな貢獻をし、流れの他の擔當者を心から尊敬、尊敬させ、他の人よりも高い地位と大きな権利を享受させました。

登録強権が人に與える不快感は、流れ管理の規(guī)範によって、ほぼ解消されます。

このような狀況でこそ、社員は企業(yè)の生存と発展に対して十分な火力を持つ細胞になりうる。

しかし、ここでもう一つの問題があります。これは企業(yè)の業(yè)務プロセス管理規(guī)範化は企業(yè)の行動様式の規(guī)範化であり、企業(yè)の従業(yè)員の作業(yè)手順のパターン化と硬直化ではありません。

業(yè)務フローの管理規(guī)範化には、プロセス內(nèi)部の従業(yè)員の行動手順と標準要求が必要ですが、このような行動手順と基準に対して固定化を要求することは決してありません。

このプロセスに入る従業(yè)員は、より効果的なやり方を発見すれば、既定のプロセスを通じて、既存の業(yè)務プロセスに組み込むことができます。つまり、発展と再構(gòu)築の業(yè)務プロセスです。

　　5.管理行為標準化

企業(yè)全體の規(guī)範化管理は、部下社員のためだけに行動規(guī)範を指定するのではなく、管理者の行為指定規(guī)範に重點を置く。

したがって、企業(yè)全體の規(guī)範化管理を重點的に解決するべき問題は、管理者の行為そのものの規(guī)範化である。

管理者の行為の規(guī)範化がなく、管理者のために管理を?qū)g施して必要な標準を確定しないと、他の規(guī)範が実現(xiàn)しにくいです。

現(xiàn)実的には、管理者自身の行動を規(guī)範化することは普遍的に存在する弱い部分である。

多くの人はまた1つの落とし穴に陥って、管理者が自分の好みによって実施すると思って、そして管理行為を変幻自在な管理にならせて、1種の個性的な特徴を持つ蕓術化の管理です。

これは管理者が管理行為の規(guī)範化に抵抗する口実になりました。

管理行為は管理を?qū)g施する過程そのもので、企業(yè)管理の中で、もし管理行為の規(guī)範化を引き出したら、企業(yè)の規(guī)範化管理も半分しか殘っていません。

管理行為の標準化は、管理者が管理を?qū)g施する行為過程に対して、具體的に明確な定義を行い、どのように効果的なコミュニケーション、授権を行い、どのように公平かつ客観的な業(yè)績審査を行い、どのように従業(yè)員の積極的な態(tài)度と貢獻に対して公正の褒賞を行うかを含む。

これらの內(nèi)容には具體的な行動基準が必要であり、またこのような行動基準においては、勝手に「革新」「割引」を行ってはいけません。

このような管理行為に対して定められた基準は、管理者に対して提出された最低の要求であり、各管理者はより多く、より効果的に行うことができますが、まずこのような基準に従って行動を標準化し、管理者の管理行為をコントロールし、管理目標と管理結(jié)果もコントロールしやすくなります。

　　6.績效考核定量化

業(yè)績審査は企業(yè)管理の核心的な仕事であり、解決すべき問題は知人、知識人であり、採用者、留學者のために基本的な根拠を提供する。

これは常識です。

一つの企業(yè)では、この企業(yè)の規(guī)模が大きいかどうかにかかわらず、一人一人の貢獻を定量的に評価する必要がある。

このような定量的評価分析を通じて、長所、短所と潛在力を把握し、その長さを避け、その潛在能力を発掘し、更に重要なのは一人一人の自己価値が企業(yè)の生存と発展に貢獻することによって実現(xiàn)できるようにすることです。

このようにしてこそ、社員個人の意志目標の実現(xiàn)を通じて、企業(yè)の発展目標を?qū)g現(xiàn)することができます。

パフォーマンス審査の定量化は、高効率管理の基本的な要求である。

しかし現(xiàn)実には、この定量化には真?zhèn)韦韦郅嗓芜`いがある。

実際の定量化実績評価は、従業(yè)員の努力と貢獻に対する客観的、定量的な評価です。

虛偽の定量化業(yè)績評価は、管理者が部下の従業(yè)員の仕事表現(xiàn)に対する主観的評価の定量化記述にすぎない。

ここでは、管理者が自分の感覚に基づいて主観的に評価するので、このような評価の公正、公平、客観、正確、全面を保証するのは難しいです。

だから、このような定量的な説明は部下の従業(yè)員の努力の真実な程度を反映しにくいし、貢獻の実際の大きさも反映しにくいです。

公正、公平、客観、正確を?qū)g現(xiàn)してこそ、全面的な基礎上の定量化業(yè)績評価を?qū)g現(xiàn)し、部下の社員が企業(yè)目標の実現(xiàn)に貢獻する情報と能動性を高めることができる。

虛偽の定量的な業(yè)績評価ができないということは、逆に部下の社員に上司のご機嫌を取るように勵ますだけであり、その業(yè)績の點數(shù)は上司の主管する言葉によって完全に決まるからです。

　　7.權(quán)責不明晰化

権利と責任が明確ではないのは、効率の低い企業(yè)が管理上の共通の病気です。

企業(yè)の従業(yè)員は大きな権力を持っているようですが、どのような具體的な権力もないです。すべての人は大きな責任を負っているようですが、どのような具體的な責任もありません。

笑い話があるように、

ある男が家で一番偉いと自慢しています。彼は大事を管理すると小責を負うと言いました。

もう一人の人が彼に聞きました。「何の大事ですか？」

例えば、國家主席のような國家の運命の前途に関する議論と討論は、私が管理し、家庭の収入と支出については、私の妻が管理します。

彼は答えました。

「何の責任を持っていますか？」

食糧を買ったり、野菜を買ったり、ご飯を作ったり、食器を洗ったり、便器を洗うなど、私が責任を持っています。家を買ったり、家具を買ったりするのは妻が擔當しています。

ここで責任がはっきりしませんか？

明らかなようです。

しかし、この権利は間違っているということが一目で分かります。責任と権力は同じ標的ではないです。これは本當の責任ではないです。

権利と責任を明確にする最も根本的な要求は、負う責任と持つ権力が同じ目的物を有し、且つ対等に定義することである。

食糧、権力を持つ者は責任を負わず、責任を負う者は権力を持たない。

誰も職責の履行に努力しないし、誰も自分の行動を拘束しない。このような管理はきっと混亂し、効果がない。

多くの企業(yè)の管理が混亂しているので、ここで混亂しています。

責任の明確化とプロセス管理の責任の境界は矛盾していません。

プロセスの內(nèi)部では、一人一人にも相応の職責があります。ただ、一人一人はこの職責に対して責任を負う以外に、フロー全體の目標の実現(xiàn)に対して責任を負います。規(guī)定された責任は、最も基本的な要求です。

特定の個人がこの責任をうまく果たせないなら、他の人が助けてくれます。この特定の個人が責任を負うのが困難で、流れの目標を達成するのは妨げられません。しかし、他人の助けを通して自分の役割を果たした人は、心から自分の仕事を反省し、自分を責めます。

あるいは、次の仕事にもっと大きな努力をして、自分の擔當した職責を完成する前提で、他人のためにも助けを提供することができます。

　　8.目標計劃化

目標を立てることは志を立てることです。

中國の諺に「志ある者は長志を立て、志なき者は常に志を立てる」とあります。

目標計畫化は、長期目標を立てるだけでなく、具體的な対策と保障がある長期目標を制定し、この長期目標の下で、短期目標計畫と対応を確立し、長期目標の実現(xiàn)を保障することを強調(diào)している。

目標と施策そのものも相対的で、戦略的措置は長期目標に対して具體的な措置であるが、短期施策計畫に対しては、それ自體が目標である。

有志の立長志とは、長期的な目標を立てた上で、戦略的措置を短期的な目標に変えて追求し、努力し、最終的に長期的な目標を?qū)g現(xiàn)することである。

志なき者は常に志を立てる。つまり短期的な目標と長期的な目標が逸脫している、あるいは長期的な目標がないということだ。

二日間で目標を立てていますが、目標はなかなか達成できません。

企業(yè)経営管理の目標計畫化を強調(diào)するということは、企業(yè)経営において大きな追求が必要であり、見識を失ってはいけないということを強調(diào)している一方で、現(xiàn)実から出発し、著実に仕事をしてはいけない。

この問題は現(xiàn)実的な企業(yè)管理の中で十分な重視を引き起こしていません。これは往々にして二つの結(jié)果をもたらします。一つは企業(yè)経営に長期的な計畫がなく、成り行きに任せるあまり、短期化の行為を?qū)g施するため、企業(yè)資源の効率的な利用と開発ができなくなり、企業(yè)全體の利益を最大化することが不可能になります。

第二に、企業(yè)は長期計畫を持っていますが、具體的に効果的な計畫措置を講じて対応していません。結(jié)果として確立された長期目標に終焉作用を失わせ、無意味な空念仏となりました。

この問題は現(xiàn)実の企業(yè)運営において普遍的な問題である。

したがって、企業(yè)全體の規(guī)範化管理は、この問題を解決することを基本的な目標としなければならない。

　　9.措施具體化

世界の有名企業(yè)の管理上の最大の特徴は、措置の細部に対するコントロールを重視することです。

彼らの管理は行動に対して原則的な要求をするだけではなく、企業(yè)活動の細部に対して、明確な規(guī)範を作ることを要求しています。

彼らの業(yè)績はこのような措置を重視し、細部の管理を重視して実現(xiàn)されました。

このような措置の細部の管理を重視して、知人の知恵を普遍化する作用を果たすことができます。

彼らが制定した措置の詳細基準は、すべて優(yōu)秀な従業(yè)員の行動結(jié)果に基づいて分析できます。普通の従業(yè)員は厳格に優(yōu)秀な従業(yè)員の行動方式に従って行動します。

科學管理の父、タイラーはこのような考え方を通して科學化管理を?qū)g施しています。

私たちの國內(nèi)企業(yè)と世界の有名企業(yè)の差はこのところにあります。

細かいことにこだわらず、細かい問題は社員に自分で勝手に処理してもらいます。

従業(yè)員個人の素質(zhì)に違いがあります。具體的なやり方にも違いがあります。

世界の有名な企業(yè)の中で、新入社員は三日間で自分の職責を熟知し、自分の職位の権力を理解し、仕事のやり方、方法の具體的な標準要求を理解し、完全に役に入ることができます。

しかし、國內(nèi)企業(yè)の中では、ほとんどの企業(yè)が新入社員を採用しているので、少なくとも三ヶ月の時間でこの點を見積もることができます。

これだけで世界の有名企業(yè)との差が30倍になりました。

市場経済の條件の下で、一人は一生に八回ぐらいは平均しています。

そのため、中國企業(yè)では、従業(yè)員一人が転職のために平均して2年間の有効な勤務時間を費やしていますが、管理規(guī)範の世界的に有名な企業(yè)では、24日間の有効な勤務時間を浪費するだけです。

明らかに、我が國企業(yè)と世界先進企業(yè)の格差を解消するには、措置によって具體化の目標要求が達成されなければならないので、措置が具體化され、企業(yè)全體の規(guī)範化管理の基本的な目標要求であることは間違いない。

　　10.過程控制化

粗放な管理の特徴の一つは過程を問わず、結(jié)果だけを追求することです。

しかし、結(jié)果が出た時には、プロセス制御をしても、その損失を挽回することはできません。

過程は結(jié)果の形成の前提で、過程を制御してこそ、成果をコントロールできます。

効率的な管理の一つの基本的な要求は、不良結(jié)果が現(xiàn)れる前に、不良結(jié)果の発生を避けるためにプロセスを制御することである。

結(jié)果は現(xiàn)実であり、現(xiàn)実的なものはそれを受け入れるしかなく、変えられない。望まない結(jié)果が起こらないようにするには、結(jié)果が現(xiàn)れる前にプロセスを守らなければならない。これはプロセス制御化の基本的な要求である。

厳格な意味で、管理者は被管理者に対して処罰を?qū)g施しなければならない時、その管理はすでに失敗しました。

管理の目的は人を罰するのではなく、被管理者を積極的に努力させ、創(chuàng)造的に仕事を完成させることです。

管理者に仕事ができていないのは、管理の失敗です。

だから過程を捉えて、被管理者が積極的に創(chuàng)造性の仕事をしていない時、管理を通じて彼に積極的に、創(chuàng)造性の仕事をさせます。

最終的な不利な結(jié)果が出てから、彼の責任を追及し、処罰することはできません。

プロセス制御化とは、物事の発展の過程において制御を行うことを強調(diào)し、発生してはならない過程の発生を避け、さらに発生してはならない結(jié)果の出現(xiàn)を防ぐことである。

したがって、企業(yè)全體の規(guī)範化管理は、企業(yè)の効率を十分に向上させるためには、コントロールプロセス化の目標を達成する必要があります。

　　過程控制化與措施具體化在要求上存在很大的關聯(lián)性，但二者的要求并不完全相同。過程控制化強調(diào)的是企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須調(diào)整一個觀念，把管理的重心從對結(jié)果的關注高速到對過程的關注上來，避免當不良后果出現(xiàn)后，再對責任人進行處罰。措施具體化則是強調(diào)要把所確立的目標和好的設想，具體到達成目標、實施設想的具體措施上來，不能做不切實際的空想。