企業はどうやって人を引き留めるべきですか？

　   "管理僅僅就是實踐"，在實踐中，藝術地、妥善地解決好"留人"問題會起到事半功倍的作用，尤其在企業"硬機制"和"軟環境"皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的"留人"方法，作為"救火"的應急措施，往往會收到令人難以置信的效果。

「留人」の三段階曲の重要性：職業趣味や価値観など、人が持っている特質的なものによって、核心的な人材の需要（価値）に沿って、前向きな激勵方法を採用し、核心的な人材の本當の需要を絶えず探求し、満足させ、企業の優位資源を核心的な人材に傾斜させる。

　　第一步曲：探求和關注人才的需求點，把握人才思想動態。

人材が採用されると、人的資源管理部門の人員は多方面から、多角的に彼らの真の注目點、需要點を理解し、探求しなければならない。

これらのコミュニケーション方式は以下の通りです。

【例1】人的資源監督／経理と人材との単獨対話により、人材キャリア発展計畫をめぐってコミュニケーションを行い、會社の発展の見通しと経営管理の動態を理解させるとともに、彼（彼女）に自分の発展のプラットフォームと空間を見せて、企業と個人の発展に自信を持たせる。

【例2】人材資源管理者に様々な方法で人材の宿場傾向を把握させるための第一の資料。仕事を極め、ある程度は「FBI」（アメリカ連邦調査局）の情報擔當者のように、人材の本當のニーズは何かを明らかにし、人材の思想動向を理解し、これらの思想動向を職業生涯の発展に由來するものか、それとも個人生活の方面によるものかを見極める。

　　第二步曲：重視人才的需求，并盡心竭力地滿足人才的需求。

人材の真実な需要を理解したら、思想的に重視し、同時に行動に実行し、人材の需要を満たす方法と策略を探究し、人材の需要を彼らが直面した問題と困難として解決し、需要を人材を困らせる問題にしないようにして、人材を一心不亂に働かせます。

具體的なやり方は以下の通りです。

　　（一）遵循 20%/80% 原則，將優勢資源傾向人才。

企業の限られた資源を企業の80%の利益を生み出すこの20%の人材に投入する。

例えば、企業の20%の人材に対して個性的な交渉報酬を実施して、その異なったレベルの物質需要を満たして、企業の核心の人材の隊列を安定させます。

　　（二）及時給予人才物質獎勵和職業發展機會。

比較的に言えば、物質奨勵の適時性は物質奨勵の數量よりもっと重要である（數量でも無視できない）ので、適時に人材の物質需要を実現し、満足させなければならない。

職業発展の機會を作るには、この方面の仕事経験や経験がないとわかっているのに、まだある職に適任できるまでに蓄積していない人材がいます。しかし、その仕事の達成感を引き出すために、企業は人材に職業発展の機會とプラットフォームを提供し続けなければならない。

例えば、企業內部の社員の中から、より良い素質のある人を選抜して中間管理職を擔當するのは、優れた人材育成方法です。

具體的には、本書の第二部分「人を育てる」第5節3.人材臺隊——企業指導者を育成する。

　　（三）個性化精神激勵。

企業の各種の激勵は自分の個性的な特色があって、従業員に心の震動を生むことができます。最終的に従業員に感謝と喜びの中で企業の文化を感じて認めさせます。従業員の企業に対する忠誠度を高めます。特に実力が足りないです。

目まぐるしい環境の中で人材を殘すために、多くの會社が「海を越え、それぞれのエネルギーを見せよう」として、個性的な精神激勵の面で多くの創造性に有益な試みと探求を行った。

ある會社は積極的に「仕事と生活のバランス」計畫を普及させ、弾力的な労働時間をとって、積極的に従業員の生活に関心を持つ；ある會社は「従業員協力案」を実施し、従業員が異なる矛盾と困難を解決することを助け、積極的に従業員の家庭に関心を持ち、仕事、家庭、情緒と心理面の問題を解決する。

人力資源の角度から考えて、全力を盡くして人材に関心を持つなら、きっと思いがけない効果をもたらす方法を見つけられます。

例えば、企業の人材に対して、企業は事前に本人を知ることなく、その家族の困難を理解し、適切に解決してくれる人を派遣します。

[中國本土企業の成功方法]彼は感動して言葉を失ってしまいました。

EX民営グループ會社は従業員の家庭や生活に非常に関心を持っています。これは従業員の忠誠度を高める上で効果があります。

本社から従業員の李小彬さんの父親が死亡したのは典型的な例です。

李小彬さんは大學を卒業したばかりで、EX會社に半年も経たないうちに、仕事の業績が際立っていて、本社から華東支社に財務経理の補佐を擔當させられました。華東支社の創立に參與しました。

仕事を創立するのが重いため、責任は大きくて、李小彬はチームの中のその他の成員と同じに、半年連続で殘業して殘業して正常に休みません。

李小彬さんは父が寢ていて病気になりました。彼は休暇を取っていません。

今回、家の中から電話があって、父が病気で亡くなりました。彼はやっと家に帰る途中に急いでいます。

會社の本部は第一時間の中でニュースを得て、會社の指導(者)は人を派遣して會社の挨拶と一定の額の慰謝料を持つことを決定して、連夜運転して彼の家に駆けつけて料理を手伝って死去します。

本社は彼の家に近いので、會社の人は先に李小彬さんが到著して、いくつかの困難を解決するのを助け始めました。

李小彬が家に著いたら、多くのことを処理しました。

李さんはお父さんを失ったという人生が一番悲しい時に、會社からこんな配慮を受けました。

　　（四）"討價還價"的技巧

人材に退職を勧誘するという考えは、ある意味、人材資源総監督／社長代表企業が人材との「駆け引き」をしています。人材が退職を考えているため、個別の要因以外に、かなりの原因があります。給料、職業発展の機會などでその需要を満たしていないため、企業が人材を殘したいなら、ある程度の面で譲歩しなければなりません。

重點の注意：多くの企業の実踐は証明して、人材のこのような“駆け引きをします”と、必ず誠実な基礎の上で創立しなければならなくて、給料を調整するのは間違いなくとても重要で、しかし個人の職業の生涯の発展と比較してまだ少し劣るです。

では、どうやって「駆け引き」をしますか？

　　[舉例 1] 人力資源總監與提出辭職申請的劉彬在交談，"聽說你要離開我們這個團隊，我們真的感到很震驚，上周，公司領導在商談培養公司骨干問題時，你已經被列在了最具發展潛力的人才之中，我們正在關注著你的發展和成長，你的特長和業績，我們都非常了解，并且打算下半年，派你到華東開拓新的市場項目，這是公司領導深思熟慮后的決定，請你考慮一下". "你能留下來，我想對于你個人的職業生涯發展無疑是一個質的飛躍，并且有利于你個人職業價值的提升，如果你到一家新公司，不可預測的風險太多了，比如，你能否適應新環境，等等，而你在這里一切都太熟悉了，工作起來會得心應手；同時，公司也是最大的受益者".

【例2】人的資源経理は、會社に來たばかりの二ヶ月のある大學を卒業したMBA孫剛と話しています。

あなたの試用期間はもうすぐ終わります。會社はあなたの試用期間を審査するつもりです。そして、審査結果によって、あなたの職位と給料のレベルを確定します。

あなたが來る前に、MBAは確かに給料があなたより高いです。特定の歴史の中で人材を導入するために、當時の市場給與の狀況に合わせて制定された政策です。採用に來た時も市場の相場を參考にしました。そして、あなたの給與水準はMBAさんと比べて低くないということを調査しました。

そして、會社はあなたの試用期間の表現狀況と採用された職位によって給料の水準を再確認することを決めました。

會社は給與改革を行っています。新しい「給與管理制度」では、給料は業績、能力を導きとして、職位によって給與を決めます。

今の問題は一時的なものです。會社の各制度の整備には過程が必要です。會社と個人の長期的な発展の観點から問題を考えてください。そして、あなたもあなたの発展に適した機會を見つけるのは容易ではないと知っています。今回の機會を大切にしてください。

第三段階曲：この需要を満たして、また彼の需要を生んで、このような探求と満足は繰り返します。

人材の一つの需要點が満足したら、もう一つの需要點が発生します。だから、人材資源管理者の職責は絶えず人材の新しい需要點を探求し、適時に満足を與えてこそ、人材を留保し、最終的に企業の核心的な人的資本を形成することです。

暖かい提示：多くの企業の実踐証明、人材を絶えず発見し、人材を重視し、人材に発展の機會を與え、才能を発揮する舞臺を與え、同時に人材に企業及び個人の発展の目標をはっきり見させ、人材は殘して、企業の長期的なサービスを提供します。

　　[本土企業成功做法 1]      銷售經理為何不想跳槽了？

2003年、ある有名會社が一番つらい時に、ある業務経理は転職を準備していました。もう一つの有名な會社に就職しました。

會社の副総経理はほかのルートでこのことを知りました。この営業部長はずっと業績がよくて、潛在力もあります。副社長は彼を引き留めることをとても望んでいます。

當時、同社は最大の取引先と重要な商談を行っていました。もちろん、このような交渉の規格はとても高く、一般的には高層が參加しています。

副総経理は一回の交渉に參加する時、この営業部長を呼んで、彼に最初の商談書類を整理してから、全體の仕事に介入させました。

その後、この業務マネージャーは殘しを選びました。會社でいい発展を遂げました。

この副総経理の策略はとても上手で、企業の重點人材を殘しただけではなく、業務マネージャーの能力を鍛えて、販売マネージャーの人脈を広げました。中間管理者を育成して管理技能を持っています。

　　[本土企業成功做法 2]         一個決定留住了她

Sグループの人的資源総監は新任の一ヶ月足らずの構造総技師の陳麗とチャットして、陳麗は現在の仕事の挑戦性があまりないと感じています。別のグループ會社は彼女に「オリーブの枝」を伸ばしています。彼女を建築設計會社の社長に任命します。

人事資源総監はこの狀況を社長に報告し、対策を相談しました。業務も分かりますし、管理もできる國家一級の登録構造士を募集するのは難しいです。

會社は最終的に陳麗にグループ子會社の建築設計會社の社長を擔當させ、彼女に一定の株式を與えて、設計會社を請け負わせることにしました。

この決定は、一方では陳麗を殘す一方で、彼女の人脈を利用して多くのデザイナーを采用して、會社の更なる業務拡大の戦略目標を実現しました。

【本土企業の成功方法3】彼女は喜んで笑った…

美しい海辺の都市――大連から來た李炯さんは夢と才能を持って首都北京に來ました。

有名な會社に雇われたばかりで、一年も経たないうちに、抜群の職業技能で企業の営業任務を達成しました。二年目に部門経理に抜擢されました。

會社の人的資源部門の人員は李炯さんの同僚とチャットしています。李炯さんはその戸籍が北京のものではないので、いつもよそ者の漂流している感じがあります。落ち著き先がないです。そして、生活上の不便をもたらしました。

彼女は特に自分の戸籍を北京に落としたいです。

會社の人的資源監督はこのことを知ってから、會社の指導者と相談し、李炯は修士の學歴であり、また會社の中堅層でもあることを考慮して、最終的に決定しました。北京の関連政策に基づいて、會社の名義で北京戸籍問題の解決を申請してください。

　　今天，李炯手中拿著北京的戶籍本，欣然地笑了……