ピケがどのように「出陣親子兵」するかを見る

　　ピケグループの本社は福建省泉州市にあり、7階建てのビルは立派に見え、円形に突き出た最上階は見張り人の燈臺(tái)のように見える。ピケ會(huì)長の許景南氏のオフィスはその円形の最上階にあり、7階には許景南氏一人のオフィスしかなく、2人の息子のオフィスはそれぞれ2、3階にある。

がらんとしたオフィスの中で、許景南氏は現(xiàn)在ピケのCEOである長男の許志華氏について、父親としての志を持っていた。「彼は後継者に違いない。長男か。これは彼が生まれた時(shí)から負(fù)わなければならない責(zé)任だ」。

5月17日、アモイ市のあるホテル。注文會(huì)を終えたばかりの許志華はすでに部屋を事務(wù)室として扱い、午後5時(shí)まで何度もディーラーの訪問を接待したが、許志華は水しか飲んでいなかった。「私は長男です。責(zé)任があると言えば、生まれた時(shí)から決まっています」許志華はこめかみを揉んでソファーの上に半分寄りかかった。「私たちは今、私の子供をどう教育するか考えています」。許志華は記者のためにお茶を入れている奧さんを指して、わずかに盛り上がった下腹部はすでにこの夫婦に子供の將來を考えさせ始めた。將來のある日、この子も父親のようにピケを受けなければならないかもしれない。許景南にとって、許志華は息子としても従業(yè)員としても、その表現(xiàn)は彼を満足させた。許志華にとって、許景南が父親なのかトップ上司なのか分からないこともある。でも、どちらの役でも責(zé)任を持って前に進(jìn)まなければなりません。

????才能を得るためには、まず「挫折」

許志華がピケCEOを引き継いでから、許景南は何もしなくなった。「志華は実行力が強(qiáng)く、目がいい」息子を面と向かってほめたことがない許景南は、外の人の前でこの息子のことを言うのは少し誇りに思っている。しかし、許志華の印象では、父は自分をほめたことがない。「印象的には、正しいことをして、それは私がすべきことで、ほめられたことはありません。間違ったら叱られなければなりません。私は挫折教育を受けています」

他の子供たちに比べて、許志華の子供時(shí)代は少し孤獨(dú)だった。父は起業(yè)に忙しく、自分のことを気にする気力があまりなく、お互いに會(huì)うことも少ない。許志華の獨(dú)立能力はこのように育成された。學(xué)校では、許志華は勉強(qiáng)ができるだけでなく、生徒會(huì)の幹部も務(wù)めており、能力が際立っている。それでも許志華は不機(jī)嫌だった。「誰もが言うだろう。誰の息子か見てみろ」。地元では有名ブランドで、父の輪は許志華の頭にかかっていたが、自分が多くの努力をして報(bào)われたとき、誰もが彼の父に言及したことに挫折感を覚えた。中學(xué)生の頃から、許志華は反抗心を持ち、家庭の優(yōu)越は彼を喜ばせるどころか、逃げ出したいと思っていた。

許景南氏は、息子に対する意識(shí)的な育成だと考えている。「彼の獨(dú)立性を育成し、人とコミュニケーションする能力を育成することだ。例えば學(xué)校で活動(dòng)を組織するなど、これは將來企業(yè)をするために必要な素質(zhì)だ」。いつまでも植え付けていない「責(zé)任」教育こそ、許志華氏を避けることができないのかもしれない。「私に會(huì)うたびに責(zé)任を言い、批判するので、達(dá)成感が特にないと思います」

「大學(xué)の志願(yuàn)は、他の選択肢を考えたことがなく、家から遠(yuǎn)いほどいい、どんな専門、學(xué)校でもいいと思っていた」許志華は最終的に家から遠(yuǎn)い四川大學(xué)を志願(yuàn)した。誰も彼が誰の息子なのか知らないし、どんな家族なのか気にする人もいない。四川大學(xué)では、許志華は普通の學(xué)生から學(xué)生會(huì)長になった。「すべては自分の努力によるもので、このような認(rèn)められた感覚はとても真実だ」という経験は許志華のこれまでの挫折感を少し修正し、「私は自信を持ち始めた。私自身はまだ考えがあり、能力があり、親に頼るのではない」と卒業(yè)するまで、許志華は無事ファーウェイと契約した。ピケがいなければ、今日の許志華はエンジニアかもしれないし、公務(wù)員かもしれないが、「今も処級(jí)幹部なのかもしれない」と許志華は自嘲して笑っていた。

息子が自分から離れて大學(xué)に行くことに対して、許景南は止めなかった。「四川大學(xué)も名門校で、息子がそこで學(xué)んだ知識(shí)は、企業(yè)を引き継ぐためにはまあまあで、悪くない」。

父の本當(dāng)の考えがどうであれ、この4年間の時(shí)間は許志華に最も真実な感じを與え、あの日も許志華が最も楽しいと感じた時(shí)だった。同じ4年間、許志華は自分をもっと信じさせ、生まれながらにして背負(fù)ってきた責(zé)任を逃さないようにした。

実は、許志華が當(dāng)初ピケに「復(fù)帰」したのは、最も直接的な「誘因」はピケがちょうど転換期にあったからだ。中國初のバスケットボールスニーカーブランドとして、ピケはかつて中國のスポーツブランドの代名詞だった。その時(shí)のピケ製品は完全に供給不足で形容できる。「ある年、私はこのようなお客さんに會(huì)ったことがあります。彼は私たちのところに來て、口を開けて12足のサイズの同じ靴を買い、しかも自分で履くようにしました」と許志華さんはそれがなぜなのかと聞くと、その人は「このブランドが好きなので、萬が一生産しないと買えないのではないかと心配しています」と話した。しかし、2000年に入ってから、中國の「WTO加盟」、特に五輪招致の成功に伴い、中國のスポーツ用品市場は井噴式の成長を迎え、アディダスやナイキを代表とする國際ブランドは中國での馬圏の走りに力を入れ始め、アンタンなど多くの本土ブランドは百貨店を端末とするチャネルモデルから脫卻し、専門店、體験店のチャネルの新たな配置に向かっている。ピケはこの競走でだんだん遅くなってきた。結(jié)局、許景南は大決心をして、國內(nèi)の各事務(wù)所を全面的に改制する大工事を開始した。2002年になって、ピケはこの長く、國內(nèi)では珍しいルートの全面的な改革を成功させ、全國の30以上の事務(wù)所を撤去し、千以上の専門店を開発した。

変革であれば、常に「陣痛」が伴う。ルートの改革はピケに巨大な人事ショックを與え、人材が次々と流出した。幼い頃から父親に「長男の長孫、男の責(zé)任」を課されてきた許志華が、父親と肩を並べて戦わない理由はないようだ。家に帰る前に、許志華は何人かの親友と酒を飲んだ。「その年は豪語し、3年は李寧を超え、5年はナイキを追いかけた。しかし、手を取ってみると、事実は私が思っていたよりずっと難しいことに気づいたが、目標(biāo)は変わらず、ただ私はもっと努力しなければならない」。

?「ドロップダウン」してから再使用

若気の至りか、あるいは2世代の溝のためか、2002年にピケに帰ったばかりの許志華はいつも父とけんかをしていた。家でも會(huì)社でも。「あの頃はまだ若気の至りでした。今考えてみると、けんかをするのは爭いのためだけだったこともあります。周到に考えることはめったにありません」

最初に入社した許志華は雑用から始めた。電話に出て、ファックスを送って、會(huì)議の記録をして、父のアシスタントから始めて、父が日常の仕事の中でどのように物事を処理するかを見ます。その後、許志華は北京市場に派遣された。末端店舗での足掻きは許志華に會(huì)社の発展に対してより深い認(rèn)識(shí)を與えた。「私たちのブランドを國際的なブランドにするには、まだ長い道のりがある」。

息子を直接末端に置いて仕事をすることについて、許景南は「私がコントロールできる範(fàn)囲で、南の壁にぶつかってもらうのもいいことだ。若者は鍛えなければならない。しかし、あまり回り道をさせてはいけない。仕事をするのが容易ではないことを知っていればいい」と惜しまなかった。多くのファミリー企業(yè)は子供を新しいブランドにすることを手放しているが、許景南は認(rèn)めていない。「自分で道を作るのは時(shí)間がかかります。同じように多くの回り道をします。私は彼にそんなに回り道をさせないし、學(xué)費(fèi)をむだに払わせないし、家の企業(yè)のプラットフォームは彼が學(xué)ぶのに十分です」。

許景南の苦心は無駄ではなく、末端から歩んできた許志華はルート建設(shè)にもブランド知名度の向上にも深い認(rèn)識(shí)を持っている。ピケの利益も2002年から毎年30%の成長を維持しており、2005年には50%に増加した。

ある日、許志華はすでに完成した2006年の計(jì)畫を持って父のオフィスに來て、「私はまだ30%成長の計(jì)畫に従っている」と言ったが、許景南は許志華の計(jì)畫をすべて覆した。「2006年には80%の成長が必要です」

「父と口論になった時(shí)、それは不可能だと思った。私が苦労して作ったすべての計(jì)畫は、彼の一言で覆された」と許志華は回想している。「企業(yè)の発展は加速から加速へ、そして高速へと進(jìn)む過程であるべきで、2006年、私たちは加速したはずで、他の企業(yè)ブランドが成長している狀況で、私たちは均等にしているのは明らかに損をしている」と許景南は成長を求める考えを説明した。

許志華は最終的に妥協(xié)した。「結(jié)局、私と父の根本的な出発點(diǎn)は同じで、すべて企業(yè)の発展とブランドの國際化のためだ。私自身もやってみたい」。その年、許志華は忙しくて何も顧みられず、ルートから代理店、ブランド建設(shè)に至るまで、苦労した努力が好成績を収め、「その年の増加幅は79%だった」。今日に至るまで、許景南はこのことについて話しても得意げだった。

「私が引き継いでから、父は戦略者としてもっと多くの役割を果たしていますが、実際の操作は私がしています」。制定された目標(biāo)の一つ一つについて、許志華は一歩一歩実踐している。「実行力はいい」と許景南氏は評(píng)価した。許志華にとって、父は越えられないもので、會(huì)社では上下、家では親子だ。「私は簡単に他の人に認(rèn)められますが、父は永遠(yuǎn)に父であり、ある程度、私は何をするにも彼を通す必要があります」。

今の許志華は入社したばかりのように父親と無理をするのではなく、「事実を並べ、データで説得する。原則的なことには觸れないまで、私は先に斷ち切って、結(jié)果を直接見せることができた」と迂回的な戦略を取っている。許志華の目には少し狡猾さが浮かんだ。

息子の話について、許景南は孫悟空が如來仏の手から逃れられない狀態(tài)だった。「原則に觸れないことは彼が私を迂回してくれたので、私は目をつぶって結(jié)果を待っていた。うまくやれば私は知らないと思っていたが、うまくやれば必ず私に怒られる！」

親子間のゲームはこれだけではない。許志華は決定を下す際に決してぐずぐずしないが、このようなやり方も許景南が息子の交代時(shí)に人を使う上で態(tài)度を表明せざるを得なかった。「私は彼に言った。あなたは勝手に変えることができますが、以前私と一緒に起業(yè)した老人たちを動(dòng)かすことはできません。動(dòng)くにも私が動(dòng)くには、あなたの番ではありません」と許志華は笑って言った。「父はよく人を批判していますが、批判しても本當(dāng)に人をクビにすることはありません。私は違います。何度も気づかれても修正しないと、行ってもらうしかありません。私たちは企業(yè)ですから」

「私は意志華がこれらの古い従業(yè)員を動(dòng)かしたくありません。彼らは私と一緒に起業(yè)して、企業(yè)に貢獻(xiàn)して、もし彼らを動(dòng)かしたら、人の心が不安定になり、悪い影響を與えます」許景南は自分の息子が順調(diào)に交代できるように考えている。許氏は、「業(yè)績は一方であり、雇用は他方である」と述べ、「危険」にさらされている一部の従業(yè)員を重要な職場から配置転換し、別の地位を與えた。「父は私が本當(dāng)に情けをかけずに人を落とすのを恐れている」と許志華は笑った。

??　　?まず安心してから権限を手放す

許志華の強(qiáng)さは父の許景南にずっと見られていたが、息子を交代させることにもとっくに気をつけていた。2人の息子の成長期に、許景南が喜んだのは、息子が伝統(tǒng)的な意味での「富二代」にならなかったことだ。家庭の豊かさと自由に使えるお金は、許志華に大金を使う習(xí)慣を身につけさせなかった。「私は『ケチ』です」。彼が結(jié)婚するまで、許志華は貯金が一銭もなかった。「私はお金を要求しても始まらない。私は今、食事も宿泊も予定通りに行って、自分の時(shí)間がない」

社會(huì)的には富二代のいくつかの見方に対して、許志華はとても認(rèn)めていない。彼から見れば、1つの言葉で人の群れを定義することはできない。彼が知っている多くの友人は家に企業(yè)があるが、彼らはみな向上心がある。許景南は富二代に対する「誤読」の原因は「子は教えず、父の過ち」であり、息子に十分なストレスを與えていないと考えている。「ストレスがあってこそ動(dòng)力があり、一日中息子を甘やかしているのに、どうして向上することができるのか」。許景南の言葉は、なぜ許志華に「挫折教育」を受けさせたのかをある程度説明している。

今ピケでは、大事は取締役會(huì)を通じて決定しなければならないが、大半は許景南が考えている。「會(huì)社では彼は會(huì)長で、家では彼は父で、何と言っても父の意見を尊重すべきだ。しかし、多くの場合、彼は私を支持してくれている」。許志華のより多くの役割は、意思決定権ではなく実行力の面にある。許景南氏は、ブランドの國際化、オフィスの効率化など、許志華氏がやっていることが宗旨に反していない限り、絶対に支持すると述べた。「私も今は一日中本を読んでいるので、子供に私が役に立たないと思われてはいけません。私は時(shí)々アイデアを出さなければなりません。そうしないと、萬が一回り道をしても、企業(yè)に與える影響は計(jì)り知れません」。

息子の交代問題について、許景南は息子を褒めると同時(shí)に心配している。「彼は戦略的な視點(diǎn)では大丈夫だが、人を使うことやチームを作ることにはまだ不足している。これは経験の問題だ」。しかし、許志華は父親の心配をあまり認(rèn)めていない。「チーム建設(shè)などは企業(yè)文化の建設(shè)と行政制度の推進(jìn)を通じて徐々に貫徹する必要があり、大小會(huì)がすべて主張するのが最も効果的な方法とは限らない。私は制度文化の中で実施する傾向がある」。

2005年はピケの発展のマイルストーンになるはずだ。この年こそ、ピケはNBAと正式に結(jié)婚し、他のスポーツブランドとは異なる発展の道を歩んだ。NBAの資源を利用してバスケットボール分野でのピケの資源優(yōu)位性が最大限に発揮され、ピケの「バスケットボール裝備専門メーカー」のイメージが強(qiáng)化された。この策略を提案したのは他の人ではなく、許志華だ。許景南氏は、許志華氏の參加により、ピケ氏の管理レベルと戦略的思考が大幅に向上したと喜んでいる。許志華の演技について、許景南は90點(diǎn)を打つことができると言った。

しかし、今日になっても許志華に対して、許景南はまだ完全に安心していない。結(jié)局、完全な権限委譲は彼にとって代価を払うことになる。「會(huì)社がこんなに大きくて、多くの人がこの會(huì)社を指して生活しているんだよ。何の間違いもあってはいけない。志華がすべてをコントロールする能力がある時(shí)になって、私は完全に権限委譲することができる」。

許景南は以前のことについて話した。「私は以前何をしても父に相談していたが、今は年を取っても私を相手にしたくない。私が聞いた時(shí)も相手にしてくれなかった」。今では、許景南は家で仕事の話をしないことができるようになったが、許志華はこのような父と指導(dǎo)者の役割転換に対して依然として混亂している。家で仕事の話をしないでから完全に手放すまでにはまだ時(shí)間がかかるかもしれない。「結(jié)局、父には私にはない経験がたくさんあるので、彼の支持が必要だ」。

最近、安踏と特歩は本社をアモイに移し、泉州に本社を置くピケもその意向を持っている。しかし、許景南は依然としてすべての必要性を堅(jiān)持している。「志華さんに言いました。引っ越しはいいですが、よく考えなければなりません。アモイ移転は仕事の効率を高めるためです。もし今本部基地ができていないまま引っ越してしまうと、大きな浪費(fèi)と不便になります。テレワークは不便で、労働者のコストも多く、アモイでのコストも高いです。これはどこが効率的なのでしょうか。アモイでは1つの會(huì)社がブランドで、泉州に著いたのではないでしょうか。じゃないの？」

1989年に最初のバスケットボールシューズを生産した時(shí)から、許氏は今日の企業(yè)規(guī)模を予想していたのかもしれない。「起業(yè)は業(yè)を守るのが難しい」と許景南氏はインタビューの過程でずっと言っていた。企業(yè)の二代目後継者の問題は解決したが、本當(dāng)に安心するには時(shí)間がかかる。「今は理事長です。まだチェックしています。権限を手放す時(shí)は必ず安心する時(shí)です。今はまだ安心していません」。許志華も焦らず、「父の意見は重要で、大きな方向性を保証します。私たちは今それぞれ分業(yè)があり、私も完全に交代することを焦らないで、今でも私の5年間の100億のプレッシャーは大きいです。一家の責(zé)任はほとんど父が擔(dān)っています。すべての水が流れてくるのを待ちましょう」。