顧備春：マッコーリンの多生生存法則

「麥網」であれ、実店舗であれ、顧備春から見れば、共通の運営法寶は依然としてデータベース。このリポジトリには、會員のポイント情報、顧客購入履歴などが含まれており、ソフトウェアサポートを通じて顧客の好み、費用能力、地域分布、ブランドの好みを解析し、掘り起こすことができ、差別化マーケティングを行うことができます。

人物名刺：

顧備春：上海マッコルリン國際通販會社社長

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商品構造の最適化：マッコーリンの新鮮な復活術

9年前のマッコルリンにとって、顧備春の「空挺」は伝奇的な物語の色がある。

2001年、31歳の顧備春はベータスマンを離れた時、自分で起業しようとしたが、ビジネス計畫書を持って多くの投資家を探していた。偶然、顧備春は華平投資の孫強と知り合った。當時の華平はカタログ通販企業のマッコルリンに投資しており、他のプロジェクトに投資する可能性はそれほど高くなかったが、目の前の若者は冷靜で冷靜なビジネスの目で孫強を引きつけ、マッコルリンに新しい姿を見せたいと考えていた。

若い顧備春が就任の約束をした。この時、マッコーリンの帳面には200萬ドルの現金しかなかった。

當時の體つきが雑然としていて、水と土に不服だった」外國籍」マッコーリン氏によると、200萬ドルが再び立ち上がることができるかどうかは危機的だ。

顧備春はマッコーリンに対して全面的な「見聞尋問」を始めた。彼は、オールドマッコルリンの服裝スタイルが「ヨーロッパの中高年層のセンス」に近く、ユーザーの範囲も範囲化の要求に遠く及ばず、ユーザーの數は少なくとも50萬以上に達してこそ、服裝の生産コストを下げることができ、この時はマッコルリンの商品構造を調整しなければならないことを発見した。この時、顧備春はすぐに1つの切り口を探して、コストを下げて、顧客群を再配置して、會社の目標の顧客はローエンド市場から都市のホワイトカラーの女性に移りました。

同時に、顧備春は販売額が増加していることを発見したが、製品ラインの多さ、中間業者の多さ、會社が急速に拡大していることを考慮して、會社のキャッシュフローは減少している。そのため、彼はまた不合格なサプライヤーの交換、中間業者の削減に著手し始めた。

病巣に対する正確な判斷はマッコーリンを急速に危険から安全に変える。

2001年第4四半期、キャッシュフローはついにプラスになり、その後は6年連続の50%複合成長率となった。これによりマッコーリンのチームは顧備春に目を奪われた。この時、顧備春が製品構造を最適化する改革の歩みは止まっていなかった。

「娘たちは柄遊びが好きで、私たちは彼女たちを簡単に実現することができます」と顧備春氏は言う。マッコーリンは傘下の服のために「EUROMODA」ブランドを登録し、自身のデザインチームがデザインを擔當し、それからブランドを貼り付けて生産し、直接販売している。ブランドのファッションコンテンツをさらに豊かにするために、2007年初め、マッコーリンは日本最大の通販會社Nissenとパートナーシップ契約を締結し、相手の旬のデザインを導入して國內で生産した。2008年、マッコルリンはアメリカのファッションブランドRampageと協力し、Rampageの服のデザインは個性的で、マッコルリンの自社ブランドEUROMODAの淑女スタイルと補完的になった。

現在、マッコルリンにはシリーズごとに千種類以上の製品があり、自社ブランドのほか、ロレアルやヴィッツなどの有名化粧品會社の製品も代理しており、価格はデパートよりも低い。マッコーリンには専任の美容コンサルタントが指導員をしている。ファッションホーム、アクセサリーなど、女性やファッションに関する品々は、マッコルリンがすべて関連し、更新され続け、豊かで弾力性のある商品構造が構築されています。

「マルチチャネル複合マーケティング」ビジネスモデル並行

実際、マッコーリンを起死回生させるだけでなく、日々強力にすることができるもう一つの方法は、やはり「マルチチャネル複合マーケティング」のビジネスモデルを確立したからだ。

2004年には、全國最大のカタログ通販企業であるマッコーリンが「麥ネット」を再ラインした。このルートは2008年の金融危機を前に非常に強い耐下落性を示し、サイト全體がマッコーリン販売の主力ルートの一つになる発展のきっかけにもなった。

金融危機の影響を恐れて、顧備春はこれまでの春夏新製品の発売計畫を覆し、服裝のデザイン、生産量、投入する広告枠を再計畫し、販売ルートを変更するかどうかも考慮した。

一方、同業者は戦線を収縮しており、マッコーリンは依然として高い成長目標を立てている。販売ルートの研究を通じて、顧備春氏は、ネット通販を選択する顧客が増えていると同時に、麥網は顧客の応用性、インタラクティブ性、人的物資力などの資源整備において、まだ大きな不足があることを発見した。

そこで、彼はすぐに會社の業務構造を調整することにした。2009年3月、マッコーリンは獨立した電子商取引事業部を設立し、専門のインターネットチームが運営している。新しいチームが発足して最初にしたことは、麥網の新しい改版だった。7月、麥網はインターネットに広告を投入し始めた。金融危機では、多くのブランド企業がマーケティング予算を削減しているため、多くのサイトの広告スペースが非常に空いている。麥網が購入した広告ビットは、金融危機前よりも安く、メディア広告の寫し込みに成功したと言える。

「麥網」のほか、顧備春も小売実店舗への興味を示している。電子商取引が盛んな今、彼は逆潮流を選んで、実店舗への拡張を決定した。

問題は、ネット販売のチャネルコストが相対的に安く、低価格戦略はどのように実店舗でコピーするのかということです。

顧備春氏によると、マッコルリンの店舗の大部分はショッピングモールに設置されており、賃貸料が固定されており、コストが削減され、運営効率が大幅に向上し、マッコルリンの店舗は利益を得ている。

「現在の狀況から見ると、私たちの店は一二線都市ではOnly、Veromodaより悪くないが、三四線都市では純、森馬などより悪くない」と顧備春氏は言う。

「成熟した商圏內にも、最も高いブランドと最も安いブランドが同時に存在している。販売數が非常に多いことに加え、賃貸料が固定されており、価格が値を超えており、消費者の購入率が非常に高い場合、小売業態は高い効率的な稼働を維持することができる」と顧備春氏は言う。

購入コストを下げるために、マッコーリンの購入は中間業者を根絶し、「製品が生産ラインから降りてくるのを見なければならない」。マッコーリンのサプライヤーの大部分は輸出貿易企業であり、過酷な輸出市場の試練の下で、それらは納品に時間を把握し、品質に制御力があり、コスト制御も強い。

現在、強力なサプライヤー資源と物流システムにより、マッコーリンは400以上の小売店を展開している。また、「麥網」であれ、実店舗であれ、顧備春から見れば、共通の運用法寶は依然としてデータベースにある。このリポジトリには、會員のポイント情報、顧客購入履歴などが含まれており、ソフトウェアサポートを通じて顧客の好み、費用能力、地域分布、ブランドの好みを解析し、掘り起こすことができ、差別化マーケティングを行うことができます。

資本運用はマッコーリンの究極の期待ではない

記者が近いうちに上場を計畫する可能性があるかどうかを前に、顧備春は上場計畫自體を明確に認めなかった。しかし、彼は記者に資本市場に対する態度を明確に表明した：マッコーリンは自分の既定の発展戦略、上場融資の経路選択とスケジュールに従い、それらは既定の戦略の現実的な需要にサービスする。

実際、現在國內で唯一の3つの異なるチャネルを貫通する小売業者として、マッコーリンのマルチチャネルモデルはすでにセコイア資本中國基金執行パートナーの沈南鵬氏の注目を集めている。

2008年2月、セコイア中國は8000萬ドルで華平グループ及びその他少數株主が保有するマッコーリン株式を買収した。これでマッコーリンはセコイア中國Buy-out（持株買収）モデルの「処女作」となった。彼は、多元化のルートは小売分野のトレンドだと信じている。

「マルチチャネル小売モデルを経営するのは容易ではない」と沈南鵬氏は考えている。それに必要な一環は多く、製品の設計から取引プラットフォームの構築まで、異なるモデル小売技術はまだ異なり、顧客の選択と取引方式も異なり、管理職への挑戦は大きい、そして、彼から見れば、「顧備春はマクロ把握能力が高く、実行力がよく、しかもそのチームはサービスからコールセンター、製品まで様々な機能に強いメンバーを持っている」という。

革新的なビジネスモデルは、このような短期間で迅速に資本の支持を得ると同時に、ライトネットワークから実體チャネルへの迅速な回帰という重型化の探索は、資本の意志駆動の論理と結果ではないだろうか。

外部の憶測に対し、顧備春氏は、セコイア資本との提攜の最初に、マッコリン直復マーケティングの戦略計畫を5年間の発展計畫に書いたと述べた。

「100%認められてこそ、私たちは彼らの投資を受け入れることができる」と顧備春氏は述べた。「ある日発売されたとしても、マッコーリンの究極の期待ではなく、マッコーリンの融資プロセスを代表するだけです。マッコーリンは非常に健康的なキャッシュフローと運用スキルを備えているので、この目標を達成する自信があります。マッコーリンは決して上場のために市場に出ることはありません。その良質なルートは複數の足で歩くことができ、リスク耐性と収益性が証明されています。それは強靭な生存能力を持っている。」