ベンチマーク推進HRの有効性をどのように定量化するか

多くの管理學書籍で言及されているように、管理の第一歩は測定である。自分の本當のことを知らないと、管理するのは難しい。企業の人的資源管理はなおさらであり、人的資源管理者ひいては企業の上層部管理者が理解する必要があるエンタープライズ人的資源管理の現狀、これまでの管理が有効かどうかを理解し、それに基づいて更なる管理改善を行う。

人的資源管理が有効であるかどうかを測定するには、企業の具體的な量子化データを把握する必要があり、外部市場のベンチマークの狀況を理解し、彼らと比べて自分の企業がどのようなレベルにあるかを知り、上述のデータを把握し、それに基づいて問題を分析する必要があり、問題の根本を発見することができ、自分の長年の実踐経験と結びつけて、的確な解決策を形成することができる。

あなたの管理有効ですか。

では、人的資源管理の有効性をどのように測定しますか。ベンチマークには何がありますか。

美世コンサルティング會社の研究成果によると、人的資源管理の有効性を測るベンチマークは8種類ある。これらのメジャー?ポールは、企業內で使用することも、外部ポールとの比較で使用することもできます。例えば：人的資源投入産出比、なぜ今年會社の一人當たり販売収入は向上したが、一人當たり利益は低下したのか。私たちはこれによってどのような啓示を得ることができますか。なぜ私たちの人的資源投入の産出比が他の同類企業と異なるのかなど、これらの異なる比較は管理決定に役立つだろう。

また、例えば、人的資源機能予算のベンチマークについては、予算は人的資源管理者が直面する最大の課題であり、この問題について本部と交渉する必要があることが多い。なぜ予算を増やしたり減らしたりするのですか。成長と減少の根拠は何ですか。1人當たりの予算など、予算と他のデータを比較すると、多くの企業に価値のある情報を提供することができます。私たちは市場の同業企業と比べてどのような狀況になっているのか、もし來年私たちが拡張するならば、私たちの予算は市場より少し高いか、あるいは元のレベルを維持する予算を作るべきで、このようなデータがあれば、HRと業務責任者、會社の上層部の間の會話はもっとスムーズで効果的になります。

ソリューションを見つける

內外のデータの比較と測定を通じて、これに基づいて的確なソリューションを提案するのに役立ちます。

例えば、人的資本の投入産出比というベンチマーク項目を挙げて、「総現金給與コストの支払い有効性」という指標をまとめることができます。

総現金給與原価支払有効性=営業収益または稅引前利益/総現金給與原価

総現金給與=基本給+現金手當+賞與

この指標は、企業が従業員の手に1元ずつお金を出すたびに、このお金が企業にもたらす収入と利益はいくらなのかを教えてくれます。従業員にお金をたくさん出せば、利益がもっとよくなるのではないでしょうか。これは典型的な報酬と利益データのリンクであり、ビジネスリーダーが非常に注目している指標でもある。

しかし、いくつかの福利厚生比較的良い企業、例えば國有企業、この指標はあまり意味がないようだ。國有企業の現金給與はそれほど高くないが、企業の福祉などの指標で人材を引き留めることが多いからだ。このような企業には、総報酬コストの支払いの有効性という別の指標が使用されます。

総報酬原価支払の有効性=営業収益または稅引前利益/総報酬原価。

総給與コスト=総現金給與+福利厚生

この指標は前と比べて定義の範囲が広く、現金給與の狀況だけでなく、法定福利厚生や企業が支払う追加福利厚生など、福利厚生にも注目しており、その意味は広い。その解読によって、従業員が手にしたお金、企業にもたらした収入はどうなっているのか、その外延はもっと大きく、説明の程度はもっと大きいことがわかります。

もし私たちが別の角度を変えて、分子分母を変えてみると、得られるのは企業が1元を稼ぐごとにどれだけの報酬が必要かという概念で、これは企業にとって非常に役に立つ。もし來年會社が非常に大きな目標を持っていて、非常に大きな會社になって、私たちの収入が100%増加したら、どのくらいのコストを払うことになりますか。このコストは市場データや社內の履歴データを通じて取得できます。ビジネスマネージャーに與えるヒントは、ビジネスが成長したときにコストをサポートしているか、それと報酬コストの関係は何かなどです。

もしあなたがある業界の會社であれば、あなたの會社のデータと外部市場のデータを比較して、ビジネスリーダーと上層部のリーダーの參考にすることもできます。

內部ポールをしっかり使う

外部データがない場合は、社內の異なる支社と各ビジネスユニットの間で橫方向に比較することもできます。

例えば：1人當たりの基本給、1元あたりの基本給による販売収入はどのようなものですか。本企業の30支社の2つの指標のデータはどのようなもので、1人當たりの資本給與の中央値を見つけることができて、更に販売総収入/基本給與総額の中間値を見つけることができて、それによって4種類に分けます：第1類は投資が多くて、儲けも多い支社です、第2類は1人當たりの賃金はそれほど高くないが、投入産出比がまだ高い會社である。第三類は支払いが少なく、リターンも少ない會社である。第4類は1人當たりの賃金が高いが、投入産出比が高くない會社である。このような比較と分類を通じて、2つのベンチマークを組み合わせて比較することで、多くの価値のある情報を読み取ることができ、各支社のリーダーの心に數があるようにすることができます。

時系列の比較をして、自分の今年の昨年一昨年のデータを比較することもできます。例えば、販売チームに1元の販売費を投入するごとに、どのような利益をもたらすのか知りたいです。現在の料金水準を維持すれば、將來はどうなるのだろうか。將來的に売上高がさらに増加すると予測される場合、どのくらいの販売費を増やす必要がありますか。業務と人材部門はこの數値をもとに分析を行い、効果的に管理する。

例えば：従業員の特徴比較。1年目は従業員に高額な年末ボーナスを支給しましたが、2年目の業績改善にどのような影響がありますか。いくつかのタイプに分けることもできますが、高額な年末ボーナスを受賞した営業擔當者の中には激勵の役割があり、翌年にはしっかりと働き、パフォーマンスの改善が高いものもあります。業績改善が良い従業員もいますが、年末ボーナスが多いからではなく、會社の他のやり方が働いているからです。第三類は従業員がお金を少なくするとやる気がなくなり、業績の改善がはっきりしないことです。第4類はボーナスが多いが、もっとよくできていないので、彼らには他の勵まし方をしなければならない。比較を見ると、同じ団體では管理者の仕事は一致しているが、従業員の要求が異なり、パフォーマンスの改善狀況が異なることがわかる。これらの狀況に対して、管理者は異なる従業員を分類して管理する必要があります。