「象」はついにアリに向かって叫んだ？

1980年代、日本製が世界中で日中のようになった時(shí)、日本モデル、日本精神は一時(shí)中國(guó)の師法の対象になった。　　

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東京。7月29日。レナウンジャパン株式會(huì)社オフィスビル。「口」型の長(zhǎng)いテーブルで、両側(cè)には中日雙方の高官が座っており、まるで両國(guó)間の外交交渉のように見(jiàn)える。肌の色や形だけでは、何の違いも見(jiàn)えません。しかし、長(zhǎng)いテーブルの片側(cè)に濃い色のスーツやネクタイがきちんと並んでいる一組の人は、明らかに反対側(cè)の女性が多く、服裝が異なる一組の人とは対照的だ。

邱亜夫氏によると、この部屋の人は、今では「兄弟」だという。邱氏が會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めた山東如意グループは、レナー株主総會(huì)の承認(rèn)を得たばかりで、この日本の老舗アパレル企業(yè)の「入主」に成功した。現(xiàn)在、株式會(huì)社レナジャパン社長(zhǎng)の北稔氏と並び、初の「家族會(huì)議」を開(kāi)催している。

今年5月に如意に日本側(cè)と買(mǎi)収契約を結(jié)んで以來(lái)、前夜になってようやく成功した。邱亜夫は少し興奮を隠しきれなかった。しかし演説では、買(mǎi)収という言葉をあえて避け、中國(guó)人が日本企業(yè)を「コントロール」するためではなく、「資産再編」を通じて「ウィンウィン」を達(dá)成したいと考えていることを示した。

邱亜夫氏の「自制」は根拠がないのではなく、ライナー氏と接觸した當(dāng)初、日本國(guó)內(nèi)の世論が中國(guó)企業(yè)の買(mǎi)収合併ブームに対する不安を漏らしていたことを耳にした。2009年以來(lái)、中國(guó)企業(yè)の日本への資産買(mǎi)収は急成長(zhǎng)段階に入った。このうち、2010年5月、上海Pentium企業(yè)グループの劉建國(guó)董事長(zhǎng)が登録したオフショア企業(yè)のマーライオンは、再編再生中の日本のゴルフ用品第1ブランドHONMAを1億ドル（約80億円）の代価で獲得し、ここ數(shù)年の中國(guó)企業(yè)の日系企業(yè)買(mǎi)収額の最高記録を打ち立てた。日本社會(huì)はもともと外資の參入に警戒心が強(qiáng)く、中國(guó)のような発展途上國(guó)からの買(mǎi)収者にはさらに敏感だ。ある日本メディアは、「中國(guó)が日本を買(mǎi)い取る」というセンセーショナルな見(jiàn)出しまで使っている。

日本のM&A研究機(jī)関Recof Corpのデータによると、2007年から2009年にかけて、中國(guó)企業(yè)は日本企業(yè)を買(mǎi)収対象としたM&Aに75件參加し、前の3年間より60%増加した。その中で、2009年は2008年に比べて、數(shù)量はほぼ倍増した。2010年初めの7カ月だけで、中國(guó)企業(yè)の買(mǎi)収合併件數(shù)は22件に達(dá)した。

実際、中國(guó)の「日本を買(mǎi)う」説は、1980年代の日本の「米國(guó)を買(mǎi)う」とは対照的だ。一方、今年は中國(guó)企業(yè)の日系企業(yè)買(mǎi)収合併件數(shù)が急増したにもかかわらず、外資買(mǎi)収案件総數(shù)の30%にすぎなかった。一方、中國(guó)企業(yè)のM&A対象はほとんどが経営難に陥っている中小企業(yè)で、三菱、トヨタ、日立、ソニーなどの日本の中堅(jiān)企業(yè)には、中國(guó)企業(yè)は手をつけていない。

紡績(jī)生地の生産を主とする如意集団は、中國(guó)での知名度はそれほど高くない。今回の買(mǎi)収額は巨額とは言えず、40億円以上だが、日本の主要メディアが注目しているのは、中國(guó)企業(yè)が日本の東京取引所のマザーボード上場(chǎng)企業(yè)を買(mǎi)収するのは初めてで、しかも買(mǎi)収対象は日本のアパレル業(yè)界のトップを長(zhǎng)く占めていたブランド會(huì)社で、日本では誰(shuí)もが知っている。

日本の世論にとって、「買(mǎi)う」という説は、単なる過(guò)剰反応である。しかし、中國(guó)企業(yè)にとっては、買(mǎi)収合併や合弁を通じて日本に進(jìn)出し、「モデルチェンジ?グレードアップ」と「國(guó)際化経営」を?qū)g現(xiàn)するという目標(biāo)は、すでに新たな潮流を形成しているようだ。

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2004年、レノボ、TCLが歐米の大手多國(guó)籍企業(yè)を買(mǎi)収合併したことをシンボルとして、中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化は第1ラウンドのクライマックスが現(xiàn)れ、今なお盛んではないが、悪いニュースも少なくない。現(xiàn)在、アリババ、山東如意の日本市場(chǎng)進(jìn)出を目印に、中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化は第2のブームを形成しているようだ。

認(rèn)めなければならないのは、この買(mǎi)収も中國(guó)企業(yè)が日本企業(yè)に再び學(xué)ぶ過(guò)程であることだ。1980年代から、中國(guó)企業(yè)、特に製造型企業(yè)はかつて

2009年以來(lái)、中國(guó)企業(yè)の日本への資産買(mǎi)収は急成長(zhǎng)段階に入った{page _ break}

一般的に日本を師としていたが、後になって歐米に転じた。現(xiàn)在、この親密な接觸は、「買(mǎi)収」のコートを羽織っているが、実際には中國(guó)企業(yè)がこれによってモデルチェンジし、グレードアップしようとする深い訴えが含まれている。

では、國(guó)際化第2ラウンドであれ、學(xué)習(xí)第2ラウンドであれ、日本、この一衣帯水の扶桑の國(guó)は中國(guó)企業(yè)に何をもたらすのだろうか。

日本を「活性化」する

1円です。陳義紅氏が率いる中國(guó)の動(dòng)向は、こうした「床価格」で1952年に設(shè)立された日本のスポーツアパレル企業(yè)Phenixを傘下に収める。これは2008年4月30日のことです。當(dāng)時(shí)、この日本企業(yè)は倒産寸前で、年間1500萬(wàn)ドルの赤字を出していた。そして、思い通りに導(dǎo)入される前に、レナはすでに10年も赤字で、資産を売って生活しなければならなかった。Laox、HONMAは中國(guó)のバイヤーを見(jiàn)つけるまで、赤字の泥沼の中で長(zhǎng)年もがいてきた。

「失われた10年」に加え、金融危機(jī)の打撃で、Phenixのような日本企業(yè)の多くはここ2、3年、資金的に豊かな中國(guó)企業(yè)に手を出す機(jī)會(huì)を求めざるを得なかった。

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これらの日本企業(yè)はつまらない「ガラクタ」だと思ってはいけない。彼らはみな悠久で誇らしい歴史を持っている：レナは百年の老舗で、日本のアパレル業(yè)界のかつての第一ブランド、HONMAは52年の歴史を持ち、アジアゴルフの第一ブランドであり、日本市場(chǎng)占有率第一位である。Phenixは58年の歴史があり、日本で最もシェアの高いスキーやアウトドアスポーツ用品ブランドである。Laoxには80年の歴史があり、日本の家電チェーンの元老、輝かしい時(shí)期の売上高は全國(guó)2位……いずれも、中國(guó)の改革開(kāi)放の歴史よりずっと長(zhǎng)い。

歴史はブランドを形作り、負(fù)の疲れももたらした。「保守的で、堅(jiān)苦しい、革新したくない」という劉建國(guó)氏の日本企業(yè)に対する印象だ。「中國(guó)企業(yè)の初代創(chuàng)業(yè)者はほとんど健在で、情熱もあり、経験もある。日本企業(yè)を再活性化することができる」。

レナが1年前に若いチームに変わっていなければ、邱亜夫はこんなに早く決心するのは難しいかもしれない。2010年初め、君と相談した結(jié)果、邱亜夫はレナに接觸し始めた。初めてこの日本の會(huì)社に來(lái)て、あちこちに「変革」と書(shū)かれた企業(yè)內(nèi)誌が並んでいるのを見(jiàn)た。表紙は理事長(zhǎng)の標(biāo)準(zhǔn)像だが、真ん中から引き裂いて、半分は老いぼれの顔、半分は変革を求める顔だった。「私は觸発しました。一般的な日本企業(yè)は、安定的で保守的な傾向にあると感じていますから。その後、レナー氏は昨年、私たちが買(mǎi)収する前に大株主と會(huì)長(zhǎng)が渡り合い、変革が終わったばかりで、40代の人たちが上がってきたことを知りました。これらの人々はレナーで長(zhǎng)く働いているので、企業(yè)の弊害がどこにあるのかよく知っていて、明確に変革を提案して、欠けているのは財(cái)務(wù)上の支持だけです。これはチャンスだと思います。」

そう、中國(guó)人が日本企業(yè)にもたらしたのは資金だけでなく、情熱と活力だった。次に、戦略的な配置問(wèn)題です。「損をする道」といえば、これらの中國(guó)人バイヤーたちはとっくに胸の內(nèi)を明らかにしており、簡(jiǎn)単に言えば、「日本ブランド+中國(guó)市場(chǎng)」である。もちろん、コストコントロールは「メイドインチャイナ」のもう一つの切り札だ。

「HONMAとはどういう概念か、アパレル業(yè)界のエルメスのようだ。製品はいいですが、マーケティングには問(wèn)題があります。日本市場(chǎng)でのシェアは70%に達(dá)し、本土市場(chǎng)の食欲が飽和していることは明らかだ。ご飯が食べられないなら、中國(guó)市場(chǎng)にしましょう。」劉建國(guó)分析。「LVから學(xué)ぶべきだ」

この溫州商人の考えによると、HONMAのブランド価値の再構(gòu)築は3つのステップに分けられている：1、全面的な買(mǎi)収、2、中國(guó)市場(chǎng)の開(kāi)拓、規(guī)模の向上、3、香港または大陸部に上場(chǎng)し、資本市場(chǎng)を通じて付加価値を高める。

蘇寧電器の孫為民副會(huì)長(zhǎng)もこの點(diǎn)をよく知っている。「Laoxの買(mǎi)収は、蘇寧が日本に進(jìn)出するのではなく、Laoxを中國(guó)に引っ張り出して発展させ、彼らのモデルを中國(guó)にはめ込んだ」。2009年6月24日、蘇寧電器の孫為民社長(zhǎng)とLaoxの山下厳社長(zhǎng)は、蘇寧電器がLaoxの買(mǎi)収を通じて増発する予定の6667萬(wàn)株、8億円（約5730萬(wàn)円）を投じ、Laox社の27.36%の株式を保有し、Laoxの筆頭株主となった。當(dāng)時(shí)、蘇寧電器は1年半から2年かけてLaoxの赤字を解消するのを支援する予定だった。わずか1年ぶりに、8月13日にLaoxは2010年會(huì)計(jì)年度第1四半期（日本の完全な會(huì)計(jì)年度は4月から）の黒字化を発表した。

損をすることに対して、邱亜夫氏の自信はもっと強(qiáng)いようだ。彼が定めた目標(biāo)は、「2011年に10年にわたる瑞納氏の損失を終わらせる」ことだ。以下は邱亜夫氏が『中國(guó)企業(yè)家』に語(yǔ)ったものである。

1年で損をすることは、私の要求である一方で、彼らの接觸の中での変化でもあります。彼らが私に與えた戦略目標(biāo)は2014年に赤字になったものだった。それから私の企業(yè)を考察して、私の企業(yè)がどのように短い9年間を使って、1.7億元の人民元の販売収入から107億までやり遂げますかを見(jiàn)に行きます。彼は私たちの話を聞いてとても珍しくて、たくさんのことを?qū)Wんだような気がします。だからこのような相互の鑑賞は、彼らが絶えず自分の目標(biāo)を調(diào)整している。その後、みんなは2013年に損をしたのではないかと提案し、最後に大膽にも1年で損をした。

2010年に私たちが初めて北京で會(huì)ったとき、私は1年間この目標(biāo)を赤字にすることを提案しました。彼らの理事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)総監(jiān)、運(yùn)営総監(jiān)は不可能だと言っていました。會(huì)議をしなくても不可能だと言う。彼らは自分たちの企業(yè)、何百億円も売り上げている企業(yè)を知っていて、ここ數(shù)年は資産を売って、穴を埋め続けています。後に彼らは、2つの組み合わせと相互補(bǔ)完によって、損失を捻挫することが容易になることを発見(jiàn)した。例えば、2つの産業(yè)チェーンが開(kāi)通すると、そのコストは大幅に低下します。私たちは彼らの物流部門(mén)の業(yè)務(wù)をアウトソーシングすることを提案して、彼らは最初はだめだと感じて、後で話をしてみるとできることに気づきました。物流は彼らの企業(yè)では費(fèi)用が大きく、毎年7億円以上の赤字を出している。

2回目は1ヶ月前ですが、2年前に損をしてもいいかなと言いました。彼らは可能性があると言った。最後に私たちは1日かけて分析し、一つ一つのコストを引き出して分析して、突然「あの場(chǎng)所のあの問(wèn)題が解決できれば」、「それが解決できれば」……十?dāng)?shù)點(diǎn)を提案しました。例えば物流とか、為替レートの違いとか。

これらの點(diǎn)の中で、私たちを興奮させたのはサプライチェーンの點(diǎn)です。もう1つの興奮點(diǎn)は、端末の発展には加算をしなければならず、減算をしないことだ。最初に彼が提案したすべての計(jì)畫(huà)はコスト削減で、100人削減して人件費(fèi)を下げ、車(chē)も含めて売った。別の方法で足し算をすると言ったでしょうか。売上高を高めることで、新しい市場(chǎng)を開(kāi)発し、一部の人に分かれて中國(guó)で働く、東南アジアに進(jìn)出したり、新興國(guó)に進(jìn)出したりするのは、費(fèi)用を下げているのではないでしょうか。

彼はそれを聞いて気分がいい。実は彼にもこのような理念があったが、方法は見(jiàn)つからなかった。

最後になると、雙方とも興奮して、たくさんの閃光の結(jié)合點(diǎn)を見(jiàn)つけたような気がします。だから私たちはすでに発表しました：1年は損をして、これは日本でとても大変で、それは10年損をして、如意に再編されて1年目は損をして（言いながら機(jī)を強(qiáng)くたたく）になります。なぜ私はこの點(diǎn)をつかんで、何度も話をしなければならないのですか。私はこれが対外的にイメージを再構(gòu)築し、株主、投資家に興奮させることだと言った。內(nèi)に対して、人の心の興奮點(diǎn)を集めて、10年の損失は內(nèi)部の何千人もの日本人労働者幹部と本部の六百人以上の設(shè)計(jì)者を疲れさせて、10年、人の元?dú)荬悉蓼坤ⅳ辘蓼工郡いいā⑸伽胜趣庾悚辘蓼护蟆￥坤樗饯涎预盲啤pをします！そして皆さんは、こんな難しいことはまだできると感じています。みんなが元?dú)荬摔胜盲皮椤ⅴ欹胜摔悉长螭胜いせA(chǔ)があって、青春をやり直すのは強(qiáng)いだろう。

「前は座って考えていたが、今は走りながら考えなければならない。中國(guó)人は想像力がありすぎて、速すぎて、私たちはついていけるかどうか分からない。実はレナも以前は走りながら考えていたが、今回は如意と協(xié)力して、以前のような走りながら考えていた狀態(tài)に戻る」とレナ社の日本人役員は述べた。

アップグレード：日本の「ソフト」を?qū)Wぶ

損失を是正することは、短期的な目標(biāo)にすぎず、買(mǎi)収された側(cè)の要求にも合致しています。海外M&Aを通じて「モデルチェンジとグレードアップ」を?qū)g現(xiàn)することこそ、中國(guó)企業(yè)の基本的な利益に合致する。

「日本の競(jìng)爭(zhēng)力の強(qiáng)みの1つは中小企業(yè)で、多くの企業(yè)は細(xì)かい技術(shù)を持っています。ある中小企業(yè)では夫婦だけ、あるいは3、4人しかいませんが、世界では彼らの工場(chǎng)だけがその技術(shù)を持っているかもしれません。例えばボーイング機(jī)には小さな部品がたくさんあり、日本のような小さな工場(chǎng)だけが生産でき、他の國(guó)では生産できません」日本の軽井沢遠(yuǎn)隔観光オフィスプロジェクト責(zé)任者の松岡溫彥氏は、「しかし、多くの中國(guó)人が模倣を?qū)Wぶため、この強(qiáng)みも長(zhǎng)くは維持できないかもしれない。例えば、これらの工場(chǎng)に後継者がいなければ、これらの技術(shù)を譲渡せざるを得ない」と話した。

「中國(guó)企業(yè)が日本企業(yè)を買(mǎi)収したり、深く協(xié)力したりするには、その技術(shù)開(kāi)発能力、ブランドの影響力、販売ルートを獲得し、その所在する市場(chǎng)に參入する4つの主要な要素がある」とモリットグループ大中華區(qū)の李広海副総裁は『中國(guó)企業(yè)家』に対し、「一般的に、中國(guó)企業(yè)の買(mǎi)収は単一の目標(biāo)ではなく、アリババがヤフーとの提攜を通じて日本市場(chǎng)を獲得したい、日本市場(chǎng)が中國(guó)の中小企業(yè)を受け入れたい、例えば、中國(guó)の動(dòng)向では、買(mǎi)収したPhenix社は主にスキーウェアを生産しているが、これは中國(guó)市場(chǎng)での需要が少なく、日本でも非常に細(xì)分化された業(yè)界であり、販売量は高くなく、研究開(kāi)発技術(shù)の獲得を重視している」と述べた。{page_break}

中國(guó)製はかつて日本に師事し、現(xiàn)在に至るまで発展していないのではないか。日本のビジネスにはいったいどのような中國(guó)企業(yè)が二次的に吸収する価値があるのだろうか。ソフトという単語(yǔ)で要約できます。

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●ハイエンドブランドの獲得、バリューチェーンの再構(gòu)築

ブランドはもちろん「中國(guó)製最大の痛みと愛(ài)。

「2000年の長(zhǎng)城ショーのファッションショーを知っていますか。影響が大きい」と邱亜夫氏は尋ねた。「それは私たちのモデルチェンジの試みです」。如意、中國(guó)紡績(jī)服裝業(yè)界500強(qiáng)の中で総合13位の企業(yè)で、生産された紡績(jī)生地はとっくに輸出され、年間売上高は百億元を超えているが、原材料サプライヤーとして、より多くの利益は下流のアパレルブランド企業(yè)に獲得された。

この「如意2000萬(wàn)里の長(zhǎng)城ショー」は、邱亜夫が如意にアパレルブランドに足を踏み入れるためにした最初の努力だ。當(dāng)時(shí)、陳娟紅などの有名モデルがすべて來(lái)場(chǎng)し、千人以上が居庸関での演技を披露した。しかし、當(dāng)時(shí)のファッションショーでは、如意集団が力を入れていた婦人服ブランド「ルイーズマン」が今日は姿を消していた。

「コアリソースと専門(mén)性の欠如のため、私たちは失敗した」と邱氏は述べた。「當(dāng)時(shí)は國(guó)內(nèi)のことしか考えておらず、海外のことは考えていなかった。だから今回のモデルチェンジは、資源を統(tǒng)合してこそ実現(xiàn)でき、コアな専門(mén)性がなければできない」。

邱亜夫氏は、ファッションについて言えば、世界で本當(dāng)にリードしている2つの中心はイタリアと日本だと考えている。2009年、イタリアとドイツの數(shù)十年の歴史を持つ2つのアパレル企業(yè)を如意に再編し、海外資源の統(tǒng)合、バリューチェーンの再構(gòu)築の第一歩を踏み出した。続いて、日本に師事。「レナー傘下にはDURBANなどのハイエンドブランドが多く、LVと並んで販売されている」と邱亜夫氏は言う。

●精密化の流れ

「買(mǎi)収を決めた時(shí)のPhenixは私にとってただの概念だったとしたら、本當(dāng)に日本のモデルを見(jiàn)た時(shí)、私はとても興奮して、私は私が本當(dāng)に正しいことをしていることに気づいた」2008年6月、陳義紅がPhenixが日本の東京にあるオフィスビルに立った時(shí)、心の中には感慨無(wú)量だった。如意とは異なり、中國(guó)の動(dòng)向はもともとアパレル企業(yè)であり、陳義紅氏が見(jiàn)ているのはPhenixブランドの価値だけではない。Phenixの生産段階を詳細(xì)に考察した後、中國(guó)の動(dòng)向の経営陣たちは「視野を広げた」、「スキーウェア1枚で1000枚以上に分解してから組み合わせることができ、組み合わせには順?lè)ⅳ搿工仁訾伽俊?/p>

日本のアパレル生産のプロセスは非常に完全な標(biāo)準(zhǔn)化プロセスであり、陳義紅氏はこれがまさに彼が夢(mèng)見(jiàn)ていた「ソフトビジネス」の価値だと感じている。

ORIX社がPhenixの売卻を希望した時(shí)、陳義紅氏のために2つの買(mǎi)収案を提案したことがある。1つ目は、會(huì)社が破産を宣言し、買(mǎi)収側(cè)が數(shù)百萬(wàn)ドルを支払い、ブランドをきれいに手に入れること、第2の方案はゼロ費(fèi)用で買(mǎi)収するが、會(huì)社が將來(lái)正常な運(yùn)営に戻ることを保証しなければならない。陳氏はリスクの高い「要會(huì)社」案を迷わず選んだ。58年の歴史を持つ日本企業(yè)のソフトパワーを保つには、會(huì)社を殘してこそだということをよく知っている。彼らはすべて生産プロセスの中にいて、デザイナーの頭の中にいます。

●ハイテク+人間的

「このミントのタバコのパッケージがなぜ角が丸いのか知っていますか」アリババの孫炯副総裁、日本ステーションCOOは手にした日本のタバコを手に取りながら、尋ねた。

「ポケットに入れて出し入れしやすく、手觸りが良いこと、さらに重要なのは、実はこの角だけで毎年たくさんの紙を節(jié)約してくれることを知っていますか？」と孫炯さん。「中國(guó)でもミントタバコを作っていますが、日本企業(yè)は私たちが追いつくのが難しいほど発展しています。実は日本人を知っておく必要があります

すべてのことをするには絶対に彼の道理がある」。孫炯は手に持っていたタバコを手にした。「このハッカの煙の中の緑色の糸はハイテク技術(shù)でタバコの糸に無(wú)理やり注入されたもので、タールの含有量は1ミリグラムで、普通のタバコは1ミリグラムでは全然吸っていられないから、早く焼けると思うだろう。だから彼がたくさんのことをしているのは、彼の多くの研究成分が入っていて、高い技術(shù)の含有量が入っているからだ」。

「これらの細(xì)かいものは、すべて中國(guó)企業(yè)が學(xué)ばなければならないものだ」と孫炯はタオバオの日本での発展の成功について大いに語(yǔ)ることはなく、手にしたタバコだけで日本の科學(xué)技術(shù)的な人間化生産に対する好感を示した。

●バイヤー指向の販売モデル

「蘇寧がLaoxを買(mǎi)収した後、日本人はみなおかしいと思っていた。これはすぐに倒産に直面し、日本國(guó)內(nèi)では誰(shuí)も聞いていない企業(yè)なのに、なぜ中國(guó)企業(yè)が買(mǎi)収に來(lái)たのか。まして電気販売の日本での競(jìng)爭(zhēng)は激しかった。しかし、私たちが買(mǎi)収に行くのにはそれなりの道理がある」。長(zhǎng)く日本で働いてきたコンサルティング會(huì)社Chinalystの孫濤社長(zhǎng)は、「日本でも産業(yè)の高度化が進(jìn)んでおり、淘汰されているものがあり、まさに私たちが必要としているものです」

孫濤氏は、現(xiàn)在の中國(guó)の家電製品は小売業(yè)者の経営方式の多くは依然としてメーカー別のモデルで家電を販売しているが、これは日本の30年前のモデルであり、その後は商品別の販売に発展していくに違いない。彼は比較を通じて、同じ単位の販売面積で、日本の同業(yè)者の売上高は中國(guó)の4、5倍で、効率が非常に高いことを発見(jiàn)した。その背後には多くの管理モデル、システム構(gòu)造、物流管理などの専門(mén)的な方法があり、いずれも中國(guó)にはない。

「中國(guó)の家電小売業(yè)が今の段階から抜け出すには、最も簡(jiǎn)単なのは日本を?qū)Wぶことだ」と孫濤氏は斷言する。そのため、蘇寧氏は香港を國(guó)際化の第一駅とする戦略を早くから立てていたが、日本で第一銃を撃ったのは偶然のように見(jiàn)え、必然だった。

ネット販売も同じだ。「アリババは最初は中國(guó)に建てられた國(guó)際サイトで、中國(guó)の立場(chǎng)に立って中國(guó)の輸出の狀況に応じて、私たちが生産した製品で買(mǎi)い手を想像していました。だから、買(mǎi)い手プラットフォームを作るのではなく、売り手プラットフォームを構(gòu)築するのが大きなレベルです。しかし、成熟したビジネス社會(huì)にとって、より重要なのは何ですか。買(mǎi)い手です。だから日本では前期に2年間を費(fèi)やし、買(mǎi)い手の満足度の向上を強(qiáng)調(diào)してきた。すべての項(xiàng)目がバイヤー満足度を中心に向上しているのは、実は大きな変化です」アリジャパンの孫炯氏は言う。

最後に、東京?渋谷というアジアのファッション文化の聖地を見(jiàn)てみましょう。「渋谷の本當(dāng)に価値のある場(chǎng)所は、それだけのファッション性です。ここで、何気なく発見(jiàn)することができます。そこには強(qiáng)く、表現(xiàn)力のあるものが存在していて、それはあなたを驚かせ、完全に意外にさせるかもしれません。そこは日本本土のファッション文化、本土の革新の生命力です」と陳義紅はため息をついた。

陳氏は、自分が招いたアディダスの元デザインディレクターには、渋谷にあるそれぞれの特色のあるブティックを見(jiàn)つけることができる特殊なスキルがあることを発見(jiàn)した。

邱亜夫氏の目も手に入れた日本の高級(jí)ブランドだけでなく、東京が東方ファッションセンターとして、中國(guó)と世界の製造大國(guó)としての組み合わせを見(jiàn)ている。特に無(wú)印良品のデザイナー原研哉氏の予言に賛同し、オリエンタルファッションセンターが形成されつつあり、次第に西洋に取って代わることになるだろう。

中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化における日本の意義

「日本は私たちに最も近い発展段階、あるいは、中國(guó)の経済発展の次の段階、つまり日本の1970、80年代以降の段階であり、この角度から見(jiàn)ると、中國(guó)企業(yè)が日本に買(mǎi)収に行くのが適切だ」とChinalystの孫濤総裁はまとめた。「歐米市場(chǎng)は、すでに過(guò)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)が終わっており、ウォルマートを買(mǎi)収するように、百思を買(mǎi)収するには買(mǎi)えないだろう。

　　“産業(yè)の転換必要な多くのヒントは実は日本にあるのです」アリババの孫炯氏は言った。

「30年以上前には、日本製も円高やエネルギー価格の上昇などの衝撃と圧力に直面していました。これらの圧力は、中國(guó)製が直面している圧力と似ており、今日の中國(guó)をはるかに上回る深刻ささえありました。しかし、危機(jī)の中で、日本の自動(dòng)車(chē)や電気機(jī)械加工などの業(yè)界が頭角を現(xiàn)しています。よく知られている日本式管理は、戦後の高度成長(zhǎng)期に日本の製造業(yè)が模索して形成されたものだ。日本企業(yè)が2度の危機(jī)を産業(yè)グレードアップの原動(dòng)力に変えることができるのは、中國(guó)企業(yè)に參考にすべきだ」と述べた。日本経済研究者の疋田文明氏は言う。

発展段階の接近のほか、文化心理上の類(lèi)似性も中日企業(yè)統(tǒng)合の重要な有利な要素であり、文化統(tǒng)合はしばしば多國(guó)籍買(mǎi)収合併が成功するかどうかの最後の試金石と見(jiàn)なされる。

日本は明治維新以前、中國(guó)の儒家文化に師事していたが、西洋資本主義の臺(tái)頭と衝撃の下で、儒家の「義を重んじ利を軽んじる」思想とそのあこがれの近代文明は矛盾していることが分かった。そこで、渋沢栄一は當(dāng)時(shí)、「義利合一」、「士魂商才」の指導(dǎo)思想を提出し、2つの文化を?qū)澚ⅳ丹护平y(tǒng)一し、日本の近代資本主義の臺(tái)頭の強(qiáng)固な思想基礎(chǔ)となった。日本の現(xiàn)代「経営の聖」稲盛和夫が推賞した「天を敬う愛(ài)人」の思想からは、儒家文化の影が見(jiàn)えてくる。

1980年代、中國(guó)の改革開(kāi)放の扉が開(kāi)かれたばかりで、日本製が世界中で日中のようになった時(shí)こそ、日本のモデル、日本の精神が中國(guó)の師法の対象になった。90年代以降、円高に追い込まれ、日本経済は長(zhǎng)期不況に陥り、歐米企業(yè)が勢(shì)いに乗って臺(tái)頭し、中國(guó)企業(yè)の新たなアイドルとなったため、日本企業(yè)の価値は深刻に無(wú)視されてきた。日本について言えば、「失われた10年」という言葉で表現(xiàn)される。

「20、30年前の日本のソフトパワーは集団主義であり、団體の力に頼っていた。しかし10年前には変わっており、會(huì)社には多くの海外の人材が招かれ、技術(shù)を共同開(kāi)発し、より國(guó)際化し、同時(shí)に個(gè)人の能力をより強(qiáng)調(diào)していた」と、軽井沢遠(yuǎn)隔観光オフィスプロジェクト責(zé)任者の松岡溫彥氏は紹介した。「失われた10年」の中で、日本は実際には足を止めず、変革のポテンシャルを蓄積し続けている。中國(guó)企業(yè)の資金と情熱はこのような変革にチャンスを提供している。

「中國(guó)企業(yè)と日本企業(yè)は比較的に補(bǔ)完的で、私たちは日本のリーン化管理を気に入って、これは中國(guó)人の粗野で自由奔放なスタイルと強(qiáng)い補(bǔ)完性があります。他の場(chǎng)所では、中國(guó)と日本にも補(bǔ)完的な點(diǎn)がたくさんあります」と李広海氏は考えている。{page_break}

中國(guó)製のモデルチェンジがエスカレートしているように見(jiàn)え、ベストアンサーは日本にあるようだ。しかし、ソニーの出井伸之前CEOは、中國(guó)の現(xiàn)在の文化は歐米に近いと考えているわけではなく、「中國(guó)企業(yè)は歐米の國(guó)際化を?qū)Wぶ必要がある」（詳しくはP 64を參照）と考えている。実際、早期に買(mǎi)収合併を通じて日本市場(chǎng)に進(jìn)出した中國(guó)企業(yè)、例えば中國(guó)の動(dòng)向は、文化制度、組織體系上の特殊な難題にぶつかっており、最も典型的な抵抗は日本の総合商社から來(lái)ており、それは製造業(yè)の生産供給と販売の各段階に浸透しており、購(gòu)買(mǎi)移転、生産移転、物流アウトソーシングを通じてコストを削減しようとすると、ほとんど不可能な任務(wù)である。この點(diǎn)では、同じく中國(guó)アパレル大手のスギが選んだ日本企業(yè)の株式參入モデルにヒントを與えることができる。戦略的アライアンスを結(jié)んでいるのは日本の有名な総合商社伊藤忠であり、後者の世界に広がるネットワーク資源を利用することで、スギブランドのアップグレードの道はよりスムーズになるだろう。

出井氏の提案が受け入れる価値があるかどうかにかかわらず、「日本の先生」に対して逆に取るか順に取るかにかかわらず、比較的急進(jìn)的な買(mǎi)収合併と比較的溫和な協(xié)力にかかわらず、買(mǎi)収合併融合の道は平坦な道ではない。この波が日本に入ってきた中國(guó)企業(yè)は、自分の構(gòu)想が正しいことを業(yè)績(jī)で証明しなければならない。そうでなければ、中國(guó)が「日本を買(mǎi)う」という現(xiàn)実への日本世論の懸念は、いつかボイコットの流れに変わるかもしれない。