任正非改造ファーウェイ「三部作」

1998年に、ファーウェイは中國最大の電気通信設備メーカーになりました。會社の規模の急速な膨張と発展は前例のない危機と圧力に直面しています。

任正非はずっとファーウェイの発展目標を心に刻んでいます。當時のファーウェイは「製品技術の突破後、全世界にヒットすることができないだけでなく、家の入り口にも優勢があるとは限らない」と考えています。

任正非さんは「今は中國の非主流市場で一番多くの勝ち戦をしました。」

任正非はずっと世界の大會社がどうですか？

これらの改造はファーウェイの全世界運営の基礎を打ち立てた。

任正非のこれらの改造は「獨立自主」や「中國式」に基づくのではなく、グローバルな視野に基づいて描き出された「全世界の資源を統合して自分のものにする」未來の発展戦略に基づいている。

內部管理を改造する

任正非重點考慮の一つの問題はファーウェイ內部管理を改造することであり、その內容は多岐にわたる。

さらに「生命を魂と精神として理解し、その魂と精神を管理に注ぎ込む」と強調した。

このような精神のない幹部はみなリストラされます。

一部起草3年の「ファーウェイ基本法」は1998年に正式に施行されました。これは中國の第一部が企業戦略、価値観と経営管理原則をまとめた「企業憲法」と制度體系です。

任正非は、世界的な企業を設立する制度の保証を探しています。彼はファーウェイ基本法の勉強を通じて、自分の脳の中に存在する価値観を効果的に「移植」して、新しい管理層の脳の中に入れたいと思います。

任正非はかつて言ったことがあります。一つの企業がどうやって長期的に安定するかということは昔から今までで一番大きな問題です。

「ファーウェイの赤旗はいったいどれぐらい打てますか？」という文章の中で、彼はさらに指摘しています。私達は技術に対する依存を徐々に抜け出して、人材に対する依存、資金に対する依存、企業を必然の王國から自由の王國に向かわせて、比較的合理的な管理體制を構築します。

三つの依存を脫し、自由王國へ向かう鍵は管理である。

基本法を起草するということは、プラットフォームと枠組みを作り、技術、人材、資金を最大の役割を果たします。

多くの中國製造企業が規模経済効果に関心を持っているのと違って、任正非は「大規模は自動的に低コストをもたらすことができず、低コストは管理によって生じる」と信じています。

「私たちはアメリカ人民に何を勉強しますか？」の文章の中で、任正非は指摘しています。規模が小さくて、直面するのはすべて外部の要素で、客観的な法則で、人の意志で移動するのは難しいです。

だから、私達は管理とサービスを強化してこそ、この帰り道ではなく、生存の基礎があります。

任正非はファーウェイの未來の発展が単一の競爭要素である技術、人材と資本に対する依存を超えて、盲目的な低コストで製造することを命の本としないことを望んでいます。

彼はファーウェイが戦闘力のある商業機関になり、世界的な企業になることを望んでいます。

目標に向かって努力する過程で、「ファーウェイ基本法」はマクロ管理の構造を確立し、任正非は「一連のサブシステムを通じて説明し、その後多くの管理方法と管理手段を導入し、管理目標を真に実現させる」。

しかし、任正非は管理問題で自粛しています。彼は多國籍企業の管理方法と管理手段をいっそう尊重しています。かつて非常に明確に指摘しました。私は中國版の管理、ファーウェイの特色の管理に斷固反対しています。

管理革新とは、現段階では西洋の成熟した管理を消化することである。

任正非は比較的にIBMを鑑賞して、彼はいつも郭士納がIBMを指導して20世紀90年代のモデルチェンジを指導することに言及して、そしてIBMの管理能力に対して稱賛します。

私たちはずっと石を手にして川を渡っていますが、川に落ちたくないです。

私たちはIBMがかなり高い高さに立っています。その座標は世界レベルなので、IBMは私たちの問題を指摘しています。ぜひ理解してください。

ファーウェイは1998年にIBMを世界企業に通じる學習モデルと戦略パートナーとして位置づけました。

ファーウェイはまず、ビジネスモデルを電気通信設備メーカーから電気通信全體のソリューションプロバイダとサービス業者に転換し、ファーウェイの製品ラインがそろっている全體的な優位性を十分に発揮するように決定しました。

このようにIBMの1993年以來の業務モデル転換の過程における知識と経験も參考にすることができる。

続いて、約50人のIBM管理コンサルタントがファーウェイに進出した。

5年間で、ファーウェイは約5000萬ドルを投入して內部管理と業務プロセスを改造した。

ファーウェイはまた、300人の管理工程部を設立し、IBMアドバイザーの仕事に協力しています。

{pageubreak}

業務プロセスを改造する

ファーウェイとIBMの提攜プロジェクト「IT戦略と計畫」が1998年8月に正式にスタートしました。

プロジェクトの主要內容と核心目的は、ファーウェイが今後3～5年間展開する業務フローと必要なITサポートシステムを企畫?設計することであり、集積製品開発、集積サプライチェーン、ITシステムの立て直し、財務四統一（財務制度と勘定統一、コード統一、流程統一と監視統一）など8つの項目があります。

IBMアドバイザーチームは1999年の調査報告で、ファーウェイのサプライチェーン管理レベルはリードする多國籍企業と比べて大きな差があると指摘しました。

IBMアドバイザーによると、ファーウェイのサプライチェーン管理は20%の効率を発揮しただけで、大きな向上空間があるという。

ファーウェイのサプライチェーンの管理効率の低下は、中國メーカーの「通病」を反映している。

中國企業は製造コストの低減を非常に重視しているが、製造段階自體に集中しており、製造段階以外のコストと効率にはあまり関心がなく、総合運営コストは常に暴走狀態にある。

実は、チェーンの競爭の重要性を強調しています。中國企業に産業チェーンのコントロール力を高めるためには、「端対端の整合力」ということだけではなく、原料から顧客管理などの各産業価値チェーンの中で、中國企業は獨自の競爭力によって、原材料、製造、ルート、ブランドなどの資源を統合するためにはどうすればいいですか？

ファーウェイは2000年にIBM統合サプライチェーンの管理を導入し、會社の組織構造を調整し、統一的なサプライチェーン管理部を設立しました。

統合サプライチェーン管理はファーウェイの実施ですぐに論爭を引き起こしました。

任正非要求、「先に硬直化し、後最適化し、再硬化し、集積製品開発の実施を推進する。」

最終的に、任正非強大な推進力と個人的魅力によって、この困難なプロセス変革プロジェクトを絶えずに実施を推進させ、彼は一貫して教條主義的な方法で今回の変革を推進することが最も完璧ではないかもしれないが、最も有効であると信じています。

任正非は信じます。まずIBMのものをシステム的に吸収してこそ、ファーウェイに似合うものが分かります。ファーウェイにはどのような改善が必要なのかが分かります。

ファーウェイの業務フローの変革が最終的に実施された時、會社は多くの著しい変化が発生しました。

このような変化が最初にファーウェイ內部の不安定性として表れていたら、2000年後にファーウェイが積極的に世界業務を開拓した時に、ファーウェイの産業価値チェーンの上流（サプライヤー）と下流（顧客）の管理能力を向上させることに対して世界的なドッキング性を示しています。

もしかすると、このような流れの変化は1種の業界の“世界の言語”のようで、あなたがそれを掌握する時そんなに重要だと感じないで、もしあなたはそれを掌握しないならば、1種の原始の方式で疎通することしかできません。

{pageubreak}

企業文化を改造する

プロセスの変化の中で最も困難な199年から2000年まで、IBM管理顧問はファーウェイの管理問題に対して段階的に総括しました。ファーウェイは仕事を一度にする時間がないですが、十分な時間があります。

ファーウェイは格付けが厳しく、コミュニケーション文化が乏しく、様々な組織調整や會議で解決しようとしています。

ファーウェイが過去に成功した企業文化の中のいくつかの要素が今は管理変革の障害になっているということを、任正非はすぐに認識しました。

任正非は、変革を管理する困難は本當に“體用の爭い”の方面で現れますと思っています。

ファーウェイがIBMを導入した管理方法は純粋西方の現代管理理念と見なされていますが、社內の考え方は依然として「中國式」、あるいは「過去のファーウェイ式」です。

このような「中學を體とし、西洋學を使う」という考え方は、従業員レベルで「體用斷絶」という行為を形成しています。

しかし、任正非は同じように「全面的な西洋化」に反対しています。彼はこれは極端から別の極端に向かっていると考えています。「中學を體とし、西洋學を用いる」と同じように、國際化の正しい選択でもないと思います。

2000年に、任正非は有名な“灰色の理論”を提出しました。つまり彼の哲學思惟の體現であり、ファーウェイ文化の変革方向の概要です。灰色は黒と白、是と非の間の地帯です。灰色の意味は極端にならず、継承の基礎の上で変革し、安定の基礎の上で革新して、原則と適度に柔軟に企業の中の各種矛盾とパラドックスを処理します。

ファーウェイは2002年初めに総監督級以上の高級管理者に対して數日間の閉鎖教育を行い、北京大學哲學學部と中國社會科學院の8人の學者を誘って東方文化、哲學思想及び新教倫理と資本主義精神などの西洋哲學思想を講義した。

任正非はこれを利用して高層の視野を開拓して、彼らの思惟のモードを作り直して、管理の変革の深く推進のために思想の基礎を築きます。

任正非は信じています。アジア企業が世界に進出する過程で、企業文化の変革という苦しい経験をしました。文化的障害を乗り越えるために高い學費を払ったこともあります。

そのため、世界的な企業のニーズに合った企業文化を確立してこそ、ファーウェイの業務プロセスの変革が真に成功します。

自分の企業文化を選ぶ上で、任正非は東方の知恵を強調するのはもちろん重要ですが、ファーウェイの國際化を実現するには、必ず「道術合一」を実現しなければなりません。

2000年からです。

任正非は意識的に人々の視野をフェードアウトして、彼はもう以前のように「運動をする」方式で社員の仕事意欲を引き出すことを重視しなくなりました。もっと多い時、彼は集積製品の開発、統合サプライチェーンの管理を重點とする管理変革の意義と具體的な內容について話します。

ファーウェイは國際的なライバルと大きな差があり、まず國際的な統合の流れとプロ化の社員チームを構築しないと、ハイエンドの製品や市場で競爭相手と対抗できないし、買収合併策も実行できない。

「成功したいのです。スローガンではなく、ファーウェイの運行が靜かで、ニュースがないという人がいます。

私たちはこれを‘靜水潛流’と言います。

表面の靜かな水の流れは、下の水が深くて急かもしれません。

ファーウェイは今とても落ち著いています。會社の規範化が進んでいるということです」

任正非はこのように考える。

ファーウェイは資格制度、5級バイパス職業発展路線など一連の手段を借りて、社員の職業化レベルを推進しています。

最終的には、ファーウェイの従業員の職業化と管理変革は一つの方向の二つのラインになります。

職業化した人と管理革新の間の「反発反応」が大幅に減少しました。

世界企業の発展目標を実現するために、ファーウェイは會社の「外交」文化を修正しました。

任正非は「食うか食われるかのうちに私がいて、あなたがいる」という戦略構想を提出しました。平和と発展は國家間の主旋律であり、開放と協力は企業間の大趨勢です。みんなは未來の世界において、誰もが獨一できないと考えています。

このような広範で対等な協力は、我々の強みをすぐに向上させ、多くの新製品を迅速に発売し、外國企業と同じサービスを短期間で提供することができます。