任正非：北國の春

これは興味深い現象です。

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何百回も「北國の春」を聞いたことがありますが、毎回涙があふれています。素樸な歌詞に心を打たれました。

『北の國の春』の原作者の創作の意味は創業者と奮闘者を賛美するので、今の若い人の誤解する1首のラブソングではありません。

桜が満開になり、春のうららかな季節に日本の國土に足を踏み入れました。

今回の日本への旅は、異國の春の息吹を感じに來たのではなく、山に満ちた桜を鑑賞しに來たのではなく、冬を過ごした経験を學びに來たのです。

北國の春がやってくる。

日本の國土に足を踏み入れると、私の第一印象はやはり10年前と同じように靜かで、穏やかで、清潔で、豊かで快適です。

辺鄙な農村から、繁華な大都市まで、道は相変わらずきれいで、至るところは相変わらず整然としています。人は相変わらず優しくて、優しくて、禮儀正しいです。足取りは相変わらず慌ただしいです。ラーメン屋の店員から、田舎の小旅館のおばあさんまで、大公司のサラリーマンから、…

すべての人はすべてこんなに穏やかで、楽観的で、仕事熱心で、彼らはこのように自分の仕事を大切にするので、このように他人のためにサービスする機會を大切にして、仕事は彼らの最高の楽しみであるようで、どんな躁、不満と不満がありません。

日本は10年前の日本人です。日本人は10年前の日本人です。

しかし、この十年間、日本は戦後最悪の寒さと最長の冬に耐えたとは誰も考えられませんでした。

今の見聞だけに、このような長い間の低成長期の基礎の上に築かれたということは、私に深い感銘を與えました。

日本の大多數の企業はここ八年ぐらい給料を上げたことがありませんが、社會の治安は北歐よりいいです。本當に素晴らしいです。

日本が再び飛び立ったら、このような基礎はきっと空を突く。

ファーウェイは2つの冬に連続して遭遇すると、ファーウェイ人はまだ落ち著いているかどうか、落ち著いて対処して、困難を克服して、春を期待しています。

日本は20世紀90年代初めから、10年連続の低成長、ゼロ成長、マイナス成長…

この冬は長すぎます。

日本企業はどうやってここに來たのですか？彼らは何か困難があったら、どんな経験があったら、私たちに何かヒントを與えてくれますか？これは私たちが日本を訪問する目的です。

ファーウェイは十年の高速発展を経て、長期的に持続的に発展できますか？低成長にも長時間の低成長にも遭遇しますか？企業の構造と管理には何か問題がありますか？社員は平和な時期に急速に昇進して、冬の寒さに耐えられますか？急成長中のキャッシュフローは中斷されますか？

これらはすべて企業の指導者があらかじめ検討すべきです。

ファーウェイはいつも冬があります。

ファーウェイの冬にどう対応すればいいですか？日本で時々考えたり議論したりする話題です。

奮闘は民族の勃興の原動力である。辺鄙な田舎の居酒屋で、一人の観光客に出會った日本の退職老人たちは、私たちのために熱心に「ソーラン節」を歌ってくれました。私たちも思わず彼らと北海道の民謡「北國の春」を歌いました。

彼らは楽観的で、情熱的で、憂いも心配もなく、私に感染しました。

それに比べて、中國の老人は使いきれない心を持っていて、心配事が多くて、生きているのが大変だと思います。

私たち父の世代の重い気持ちは死ぬまで楽ではなかった。

何百回も「北國の春」を聞いたことがありますが、毎回涙があふれています。素樸な歌詞に心を打たれました。

『北の國の春』の原作者の創作の意味は創業者と奮闘者を賛美するので、今の若い人の誤解する1首のラブソングではありません。

青年が故郷を離れ、家族を離れ、事業のために奮闘する時、母だけがいつまでも彼のことを気にかけています。都市では季節が変わったことも知らず、春が來た時、彼に綿入れを送って厳冬を迎えます。

私はもうお母さんがいません。耳元（魚生臭い草）、山菜、辛い腸…

このすべては永遠の記憶にしかない。

子供が千里を行くと母が心配しています。天下の両親は皆同じです。子供を心配しています。

私が書いた「父と母」の文章は日本語に訳され、英語で社員に回覧されました。彼らは私が孝子だと誤解しています。

私は両親の面倒を見る責任を果たしていないから、精神がこんなにうしろめたいです。

私は仕事に全精力を捧げました。両親の安否を忘れました。実は失格の息子です。

一人で家を離れて奮闘するのは美しい生活を獲得するためで、愛情はまたすばらしい生活の中で最も重要な部分で、しかし愛情は丸木橋のようで、人は過ぎて、あなたは過ぎることができません。

家を離れてもう5年になりました。殘雪が解けて、渓流がサラサラと流れる時、橫にある丸木橋に直面して、他の人がもう過ぎたかどうか分かりません。愛する娘がいます。

あのような憂うつさ、あのような茫漠とした茫漠とした、成功したらどうなるか？山吹の叢林、朝霧がもうもうとしていて、靜かな水車、小屋、ひとしきりの憂いも心配もない歌聲と一緒にいるのは父の無口さです。

多くの人が大學に行くことができます。いずれも父と兄が黙々として自分の結果をあげます。

彼らは辛酸をなめて、少しずつの労働を蓄積して、遠い異郷で孤立無援の旅人を供給して、彼ら自身はかえって文化がありません。

彼らは自分の硬い背中を使って、私達のために人生と事業の第一段階を支えてくれました。

彼らはあまり苦しくならないように願います。自分のことを心配している時、お互いに言葉がなくても、お酒を二杯買います。

私たちは彼らを忘れてはいけません。決して彼らを嫌ってはいけません。彼らに報いることを忘れてはいけません。

このことから、私たち一人の成功は家族の無私の獻身から來ています。私たちの生活、仕事と事業の原動力は、まず母の御冬の寒衣から來ました。無口な父と兄、故郷の水車、小屋、丸木橋、そしてあなたを愛していましたが、別れた娘がいます。

「北國の春」は日本人民の奮闘の略語である。

日本人民の勤勉さを自ら悟ったことがあります。彼らの精神がなければ、二三十年の間に、第二次世界大戦の廃墟から立ち上がりにくいです。

日本民族は精工に優れています。製品経済時代に光を見逃して、全世界の人々に日本人民を刮目させます。

私も彼らが困難な時期に不況に打ち勝つ忍耐と楽観心を教えてくれました。

日本は島國で、國土が狹く、多くが高山であるため、日本民族は「大人になって重みがある」ものを身につけ、「短くて薄くて軽い」として、長期にわたり精工の習慣を身につけました。

小さな庭は美しいです。小さな街はそのように整然としていて、美しくて、どの一角も快適で快適です。

小さな機能の強いカメラ。かつて世界市場を席巻した家電製品。石炭、鉄、石油…

の國では、優れた自動車が世界中に生産されています。

日本國民の勤勉さとドイツ民族の執著は、機電製品産業時代に世界を震撼させました。

彼らは恨みも後悔もなく、勤勉に努力し、絶えず獻身する精神で、日本の繁栄を創建しました。

日本は現在困難に直面していますが、その國民の忍耐、楽観、勤勉、奮闘の精神は変わりません。

天道は勤勉で、日本がこの寒い冬を過ごせると信じています。

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日本の経済はどうなりましたか？戦後、日本の50年代の経済は主に軍需注文とアメリカの支援によって始まりました。六十年代に電気機械製品製造業で日本は世界の中心となりました。その時の付加価値は主に製造業にあります。

この基礎の上で、日本の経済は迅速に出発します。

冷戦が終わった後、アメリカは迅速に軍工技術を民間に転用し、情報技術の急速な発展を促しました。

情報技術が工業システムに入ったため、その産業の付加価値は急速に核心技術の研究開発と販売に移り、製造業の開放は競爭が激しくて利益が少ない契約製造となり、製造を競爭優位にしている日本は大きな打撃を受けました。

大量生産、大量販売、物質生産の効率が非常に高い70年代には、日本経済の成長率は約10%であった。80年代以降、混合革新、知識生産性を中心とした環境が変化し、日本企業の體制は変化しておらず、世界経済センターから利益圏の端に滑り、成長率は4%に及ばなかった。

日本企業はかつて大成功したことがありますが、企業は一つの體制で長期的に持続的に成長することができません。

ファーウェイがかつて成長したモデルはこのように信頼できていますか？反省する価値があります。

日本の経済が急速に発展している時期に、アメリカは日本とドイツを仮想敵視しています。

彼らは日?徳の弱さを真剣に研究した。

日本とドイツの閉鎖政策に対して、アメリカは開放政策を実行し、世界の優秀な人材をアメリカに導入し、すべての國の先進技術を導入し、株式市場を炒め、世界の資金を呼び込みます。

日本は比較的単一民族の國家で、內部は競爭に不足して、人民の収入のレベルは比較的に平均して、革新をも抑えました。

日本はすでにWTOに參加していますが、政府の開放は市場の開放とイコールではなく、日本國民の愛國心が外國企業と製品を日本で発展させています。例えば、メディアが數年前に宣伝していた日本人の出國も日航便に多く乗りました。

そのため、外國企業の日本での発展は日本の內部競爭を活性化するのに十分ではない。

激しい競爭だけが革新を促して、日本は革新の上で不足して、元からある優位を続けていくことができません。

現段階で日本の製造業を苦境に陥れているのは、イノベーション不足であり、本當に日本経済を牽引しているのは日本の不動産産業の大量の不良債権によるものである。

日本は経済が飛躍的に発展した時代に、田中角栄さんは日本列島の改造計畫を提出しました。當時の日本企業と國民は皆お金持ちで、島國の土地資源も少なく、地価が急に高騰し、不動産が暴騰し、數十年連続で繁栄していました。

金融危機が到來した時に、製造業の革新力がないことに加えて、収益が激減して、一気に不動産は大幅に値下がりして、不動産を持つ會社に、たくさん負の資産になって、債務が累々としています。

これらの地方會社のお金は主に銀行から來ています。銀行もひったくられる恐れがあります。

これらの不良債務を取り除かないと，企業は取り返しがつかない.

もちろん、日本は経済の繁栄の機會に乗じて、多文化を実行し、人材を大量に導入し、教育を振興し、平均主義を打破し、內部の競爭を促進し、凝集力を消耗させ、新たなエネルギーを引き出し、製造業の雄風を依然として維持させ、地産業が再び収縮の方式を実行すれば、経済も崩壊するとは限らない。

日本の國情コンサルタントの竹內倫樹教授との交流は、私にとって非常に啓発されました。

日本には多くの有識者がいます。彼らは日本の國情を本當に理解し、日本の病癥の所在を知っています。

彼らが今直面している困難は構造調整上の困難であり、必ず復興の道に向かうと信じています。

日本に比べて、中國の経済発展は大きな優位があります。

日本のインフラは十分に整っていて、どこにも建設が必要です。日本の環境保護は非常に優れています。このような工業化國家で、環境保護はこのように良好です。環境保護投資も投入のところが見つけられません。

中國の経済は盛んになっています。西部はもちろん、東部のインフラも十分に整っていません。東部の環境保護はどれぐらい投入すれば、青山緑水に戻りますか？

全國13億人が教育を受けて、全民族の文化素質を高める工事は非常に巨大です。

農民の負擔を軽減して、國家からマルチメディアの農村の小中學校を建設しにきて、數千億元を必要として、まして今の大學を近代化大學に建設して、まだどれだけ大きい投資の機會があるかを知りません。

そのため、中國の內需を起動して、いったん社會の各方面の力が入るならば、持続的な行為になって、中國は少なくとも二三十年の高速の発展の機會があります。

しかし発展の中で注意して、いったん豊かになったら、福祉社會の動力不足の問題が発生するかもしれなくて、早めに予防して、日本の出現の問題が現れることはできません。

現在、カナダ、北歐などの福祉國家は稅金が高すぎて、福祉が高すぎて、優秀な人材が大量に流失する苦境に直面しています。

私たちは真剣に研究し、経験と教訓をくみ取って、効果的に発展し続けます。

日本の企業はどんな困難がありますか？私達が訪問したのは実業型會社です。このような會社は他のタイプの會社よりいいです。

商品はまだ市場で販売されています。キャッシュフローはまだ回転できます。

ただ八年間の経営成長曲線は平らな線で、ほとんど伸びていません。給料総額もほとんど伸びていません。

日本企業が直面する3つの過剰は、企業の頭に重くのしかかり、調整を困難にさせる。

この3つの困難は雇用過剰、設備過剰、債務過剰である。

この3つの過剰な調整は、機構改革、構造及び産業再編に関連し、知識革新産業への移行及び核心経営能力の育成及び速度経営への転換に関する。

過去の日本の企業體制は、こうした変化を束縛し、困難を重ねてきた。

日本企業は本當に感じています。何をすればいいのかではなく、何をすればいいのかがよくないです。

もし、ファーウェイの成長速度が大幅に減速すれば、日本企業の3つの過剰はいずれもファーウェイに現れます。

早めの認識と十分な覚悟がないと、受動的になる。

日本企業は長い間新入社員を吸収しないで、従業員の平均年齢は次第に増大して、人材構造は寶塔形から紡錘形に転向して、優秀な人材は少なくて、新入生の力は少なくて、年齢の大きい普通の従業員は多くて、企業に活力に不足させて、しかも給料のコストはより高いです。

人材の流れが弱まり、地位が相対的に固まり、革新が明らかに足りない。

日本企業の內部改革が遅れ、國內企業の競爭が激しくなく、企業內部の従業員も必要な競爭に欠けています。

企業改革を促す內因?外因は、不況で目立ったものではない。

日本企業は完全に自分の力で大きな改革を行うことが困難です。

前に述べたように、日本は治安がよく、生活が快適で、安定している國です。8年間給料が上がらないにもかかわらず、消費を脅かすほどのものではありません。

このような安定は、企業に思い切って改革をさせることにも役立たない。

彼らはすでに年功序列制を廃止し、終身雇用制度を強化し、業績審査を強化しましたが、日本企業は今內部も再編を行い、構造を再分割し、大企業から何でもやって、だんだんいくつかの分野に縮小してきました。そして、このいくつかの分野の財務は獨立して、同じブランドを共有し、計算目標をはっきりさせるなど、観念と文化の慣性がこのような変革の努力はあまり効果がありません。

日本企業も社員の持ち株制度を推進し、社員間と企業間の競爭を活性化させ、推進し始めました。

日本の法律はもとは従業員が株を持つことを許さないのです。

しかし、日本企業は根本的な競爭力の向上に力を入れていません。

根本的な治療をしないと、深層的な問題は依然として存在しています。

日本は一貫して比較的に安定しているため、企業の経営者の年齢はどうしても大きくて、決定の過程はあまりに慎重です。

多くの重要な政策決定は一致して通過しなければならず、少數の人は通れない。仕事をするには、時には行き詰まっても引いてしまう。

民主的すぎる政策決定システムは必ずしも良いとは限らない。

日本の企業はアジアの他の國に比べて國際化していますが、彼らの失敗の原因をまとめたのはやはり國際化していないからです。

ファーウェイは松下、NECの國際化に比べてどれぐらい足りないかを考えてみて、盲目的に誇れるものは何ですか？

アジア企業の國際化はもともと難しく、わが國は數十年の閉鎖後、わずか二十年の発展で國際化を支えるには足りない。

ファーウェイの國際化のペースは更に難しくて、大量の外國人従業員のためだけではなくて、中國語の文書を読めないで、大量の國內の従業員の英語も合格していないで、ファーウェイの國際化がどんなに困難なことかを十分に見ます。

これらの困難を克服しないと、ファーウェイも一過性の可能性があります。

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日本政府も2003年までに不良債権を処理し、33兆円の債務を銀行から買うことにしました。

小政府を実行し、地方分権を確立する。

稅制改革を行い、所得稅を引き下げ、消費稅を引き上げます。

教育改革を実施し、過去の平均教育法を変え、人材に応じた分類教育政策を実施し、人間の潛在能力を開発し、若者の創造力を高める。

社會保障制度を改革し、アメリカの社會保障制度を導入する。

IT建設を強化し、情報化で工業化を促進する。

企業のさらなる改革のために基礎を築く。

ファーウェイはどうすればいいですか？企業を船にたとえる人がいます。松下電工は自分の企業を氷海中の船に比べています。

松下電工では、オフィスでも會議室でも、通路の壁でも、どこでもポスターが見られます。絵には氷山にぶつかる大きな輪が描かれています。下には「この船を救えるのは、あなただけです。」

その危機意識がうかがえる。

ファーウェイでは、私たちの冬の意識はそんなに強いですか？末端に伝わるか？一人で行動してきましたか？

ファーウェイはまだ冬の位置にありません。秋の末から冬の初めに、他人にまじめに勉強し、仕事の効率を高めることができます。全體的に向上し、プロセスの合理性と有効性を改良し、不要な機構を裁定し、余裕のある従業員を簡素化し、従業員の自己訓練と素質の向上を強化します。

居安思危、冬が來る前に、私達はもう綿入れの上著を作ったかもしれません。

ファーウェイは世界の情報産業の発展が一番早い時期に成長しました。特に中國は遅れたネットから世界の先進ネットに改造して、急速に発展している大潮流の中で、ファーウェイは木の葉のように、この潮流の大きな船に墜落しました。

だから、ファーウェイの成功はチャンスが素質と本領より大きいはずです。

成功とは何ですか？日本の企業のように、九死に一生をかけてもちゃんと生きていけるというのが本當の成功です。

ファーウェイは成功しませんでした。ただ成長しています。

ファーウェイの太平の時が長すぎて、平和の時に昇進する官吏が多すぎて、これは私達の災難を構成するかもしれません。

タイタニック號も歓呼の海です。

多くの従業員が盲目的に誇りを持っています。井底の蛙のように、一部の製品で歐米の會社をリードしているのを見て、わが社は世界レベルになったと思います。

彼らは世界の有名な會社の內包を知らないで、世界の発展の動きをも知らないで、および他の人の公表したくない潛在的な業績。

ファーウェイはこの方面でとても若くて、幼稚で、とても熟していません。

ファーウェイの組織構造の不均衡は、低効率な運営構造である。

つの桶が水を詰めるのが多少最も短い1つの板によって決まりますように、不均衡な地方は流れのボトルネックです。

例えば、わが社の草創期は飢餓と寒さの中にありました。

初期は研究開発、マーケティングを重視し、市場に素早く適応する方法が正しいです。

生きていけません。科學的な管理はどこにありますか？

しかし、創業初期の過去に従って、このような偏向は科學に合理的に変えていませんでした。高層の幹部に昇進してから、研究開発、マーケティングの幹部に來て、彼らは問題、価値評価を処理する時、強い部門をより強くして、弱い部門をより弱くして、ボトルネックを形成します。

いくつかの幹部は計畫と予算が正確ではないと非難し、コスト計算とコントロールがプロジェクトに入っていないと指摘しています。會計會計勘定の製品別、階層別、地域別、プロジェクト別の計算がうまくできていないため、キャッシュフローは先進水準に達していません。

しかし、我々の価値評価システムが會社の組織を均衡させることができないなら、これらの部門は優秀な幹部が不足しており、同時に進歩することができない。

それは進歩しません。自分で進歩して、全體のレポートがいいです。

このような偏った廃棄は変わらないが、ファーウェイの進歩は空論である。

ファーウェイは短い成功のため、従業員の一時的な待遇が比較的に高く、多くの保身の幹部を生んだ。

彼らは何事にも指示を仰ぎ、指導者の話を硬直させ、自分の官職を失う恐れがあり、責任制の障害となっている。

人に対して責任制と事に対して責任制は根本的な（違います）の制度で、人に対して責任制を擔當するのは1種の収斂のシステムです。

事に対して責任制を擔當するのは流れと授権によってで、および効果的な監視測定、最も明白な人に問題を処理する権力を持たせて、1種の拡張の管理體系です。

今ファーウェイの高中級幹部は自覚していないで人に対して責任制を負うことに慣れて、流れ化のITの管理を推進するのが困難です。

職業化、規範化、表化、テンプレート化の管理はまだ不十分です。

ファーウェイは青紡績帳から出る土八路で、地雷を埋めて砲樓を作る作業方法にも慣れています。

まだ職業化、表化、テンプレート化、規範化の管理に慣れていません。

労働を繰り返し、重ねた管理がまだ十分に多く、これが効率の上がらない根源である。

香港の秘書の仕事を見たことがありますが、整然とした後で仕事を終えました。まだこそこそしています。完成したら合格かどうか分かりません。また小さな會議を開いて審査します。これは高コストです。

急速にIT管理を実現するには、私たちの幹部の素質も大きく向上させなければなりません。

ITの障害を推し進めるには、主に社內から來ており、高中級幹部が電子流管理によって権力を失っている。

私達は會社の生死存亡を正しく認識しましたか？管理システムの進歩から來なければならないです。このような進歩は快速、正確で、端と端、點と點を合わせて、多くの中間部分を除去しました。

大量の高中級幹部がIT（管理）の推進に従って退職します。準備ができていますか？

帽子と杖を守るために、電子商取引を行わないことができますか？これは肝心な點として、私達を説得しなければならない競爭相手も行かないでください。みんな手作業ですか？できないと思います。

沈む舟の側の千帆は過ぎて、私達は前に進まないできっと死にます。

ファーウェイの問題はどれぐらいかかりますか？日夜ははっきり數えられます。

しかし、私たちが絶えず問題を発見し、絶えず探索し、自己批判を繰り返し、絶えず建設と改善を行いさえすれば、必ず道があります。

パナソニック電工が示した氷海沈沒船を救うのは、自社の従業員だけであり、ファーウェイを救えるのはファーウェイの従業員だけである。

これまで救世主は何もなくて、神仙の皇帝もなくて、すばらしい明日を創造して、すべて私達自身に頼っています。

冬はどのみち過ぎて、春はきっと來ます。

私たちは冬に乗り、英気を養い、內部の改造を強め、日本企業と一緒にこの冬を過ごします。

私たちは必ず殘雪が解けて、渓流がサラサラと流れます。ファーウェイの春もきっと來ます。

創業は難しく、守成は難し。

ハイテク企業の過去の成功は往々にして失敗のもとであり、この目まぐるしい情報社會においては、不安者だけが生き殘れる。