楊勲:カウボーイ工場からカジュアルウェア王國へ

1970年代初め、改革開放の扉が開かれなかったとき、楊勲と兄の楊釗は素手で香港を渡り歩いた。最初はアメリカの注文に頼って三來一補(bǔ)の加工業(yè)務(wù)をして、それから割當(dāng)時代に入って彼らに製造させますこうじょう海外に転出する。人々の生活がさらにエスカレートするにつれて、彼らはOEMから自主に転換したと考えている。ブランド小売りの時代が來た…過去を振り返ると、旭日グループの一歩一歩が歴史の鼓點を踏んで楽ではない。

4回の転換は、このグループの性格を生んだ。4回目の選択は、2、3線都市でよく知られているアパレルブランド「真維斯」(JeansWest)を達(dá)成した。1974年に設(shè)立され、現(xiàn)在はアパレルの小売に発展しています。貿(mào)易製造を核心とし、不動産業(yè)務(wù)に介入した総合グループは、2009年の売上高が40億元に達(dá)した。楊勲は現(xiàn)在、グループ副総裁兼社長で、旭日グループの売上高の83%を占めるアパレルビジネスを擔(dān)當(dāng)している。

旭日がスタートするのは大変だった。その後、ジーンズの注文が最初の資金の蓄積を?qū)g現(xiàn)した。注文の増加に伴い、旭日はジーンズの注文10萬ダースを合計し、最初の資本蓄積を完了した。労働者も100人から1000人に増え、工場面積は600平方メートルから10000平方メートルに拡大した。

常に危機(jī)感を保っているのかもしれないが、楊勲から見れば、加工貿(mào)易は持続可能な成長ではないと判斷し、兄と模索しながら、4回の転換を完成するまで、旭日グループの位置づけが明らかになった。

初めてのモデルチェンジは、生産製造基地を香港から海外に移すことだという。「當(dāng)時は労働コストの削減を考慮し、割當(dāng)額の制限を回避した」。第2次転換は1980年、単一製造業(yè)から「工業(yè)貿(mào)易結(jié)合」に転換した企業(yè)である。第3次転換は人力密集型を主とし、資金密集型企業(yè)に飛躍した。4回目は小売に転換した。「私たちは當(dāng)時、中國の衣食問題が解決したと思っていたが、次は服裝の問題を解決した。そのため、私たちは中國に入ってブランドを作り、オーストラリアで買収したブランドJeansWestを中國に持ってくることにした」。

1990年、旭日はブランドJeansWestを買収し、旭日グループ傘下の真維斯國際(香港)有限會社を設(shè)立した。1993年、真維斯は正式に中國市場に進(jìn)出し、最初の専門店が上海に開設(shè)された。

その間、楊勲は市場相場が低迷している間に2回不動産投資をした。最初は1986年、「私たちは20800萬元で尖沙咀で24000平方メートルの事務(wù)室を買い、1995年に14億ドルを売った」と話した。2回目は1997年の金融嵐の後の1年で、旭日はまた124000萬元を使って土地を買って、それから7億元の建築コストを投入して、最後に20億の投入を使っていませんが、今では土地の価値が60億を超えていると言われています。「當(dāng)時、土地は19億ドルで買えると見積もっていましたが、大財団たちは香港の金融危機(jī)後の資産の処理に忙しいので、この2回の投資は成功しました」。

當(dāng)時、14億ドルの現(xiàn)金から12億ドルを投資したのは、楊勲にとって冒険だった。しかし、楊勲は「価格は遅かれ早かれ上がると判斷した」と軽く述べた。

不動産業(yè)務(wù)の2回の投資はいずれも高額のリターンを得たが、楊勲氏は自分が最も関心を持っているのは小売業(yè)務(wù)だと見ている。しかし、不動産を作る際の冒険精神とは逆に、真維斯の拡張は緩やかで、速度的に急進(jìn)的な戦略を追求していない。カジュアルウェア市場の平均成長率が30%を背景に、ここ5年間、真維斯の平均成長速度は15%前後にすぎなかった。しかし、楊勲氏は「ある企業(yè)がこのような発展速度を維持できて、私はもう満足している」と答えた。

平価の服に位置づけられている真維斯には、「驚くほどの姿ではない」という感じがします。楊勲は「ブランドの大衆(zhòng)化」であり、「流行を?qū)Г工韦扦悉胜噶餍肖嗣苤工筏胜堡欷肖胜椁胜い仁訾伽俊槁预藦兢盲皮长健⑹窕违拴`ズに合致するため、「潮流を?qū)Гu品は良いが、個性的すぎて少數(shù)の人にしか提供されていない」。

過去の過ちを思い出すと、楊勲氏は「1997年と1998年に問題が発生し、2、3年停滯して成長しなかった。最初の位置づけはリーダーシップだったが、大衆(zhòng)化したブランドを作るにはあまりブームではなく、価格があまり高くないことに気づいた」と話した。

香港の同類の「平価の速いファッション」ブランドに比べて、楊勲氏は、「真維斯の特徴は突進(jìn)しないことだ。「私たちは今まで香港で専門店を開いていない。新しいブランドもここ數(shù)年発売されている」と話した。楊勲氏は、真維斯の発展の違いは、「彼らは同時にいくつかのブランドで拡張を推進(jìn)していますが、私たちは真維斯を安定させて、他のブランドを発展させました。」例えば「フィル」ブランドは、真維斯傘下の新ブランドで、16-23歳の若者をターゲットに、全國に300以上のチェーン専門店が開設(shè)されている。

現(xiàn)在、真維斯は世界に80余りの直屬會社を持ち、國內(nèi)20余りの省市に2500余りの専門店を開設(shè)している。2014年に中國市場の年間売上高が100億元を突破する計畫を立てた。

會社とブランドの業(yè)務(wù)と発展に注目するだけでなく、楊勲は慈善事業(yè)にも熱心だ。1998年から現(xiàn)在まで、真維斯は國內(nèi)29の省、區(qū)で36の真維斯希望小學(xué)校を寄付し、累計9000萬元以上を寄付した。楊勲氏は、「経済効果は企業(yè)の生存を維持するしかなく、社會効果は企業(yè)を絶えず発展させることができる。真維斯にとって、公益面での各種の投入、開催された各活動は良好な擔(dān)體であり、社會のために何かをすることができ、企業(yè)を発展させることができる」と話した。