急遽昇進してトラブルを起こす??？

無効な昇進は企業の

高級技術主管の楊瑜さんの辭表を受け取った時、人力資源マネージャーの石虹さんは意外にも後悔しました。

「昇進のせいです！」石虹さんは「會社には明確で公開された昇進基準が欠けています。強力な昇進評価ツールもないので、社員が昇進して不公平だと思って職に就くことになり、會社はベテランの技術者を失い、損失が大きすぎます。」と後悔しています。

足りない昇進基準

「これまで、社內の中間管理職以上の職位昇進の根拠は、

この昇進システムは2003年に設立された當初から実行されていますが、今までもう3年近く経ちました。

しかし、今回は技術部の社長が職を去った後の社員を抜擢する時、石虹という言葉を使って、大きな石にぶつかりました。

社長が辭意を提出した後、會社の役員は外部からの空挺的なやり方ではなく、內部からの抜擢を選ぶことにしました。

技術部はマネージャーの下に2つの高級技術主管の職を設けて、1つはプログラム開発の楊瑜を擔當して、1つはソフトウェアモジュールの研究と開発の劉之を擔當して、それぞれ1つの技術チームを指導して技術部のマネージャーの手配の仕事の任務を完成することに責任を負います。

「過去の評価結果から見ても、判斷がつかないのは、この2つの上級技術主管が過去2年間の実績を示しているからです。」

この場合、技術部のマネージャーの個人的なアドバイスは

軽率な昇進決定

このため、石虹は退職する技術部のマネージャーと3時間にわたって面談し、二人の部下に対するアドバイスと意見を聞きました。

技術部のマネージャーから提供された情報は、プログラム開発主管の楊瑜さんの専門能力がとても強くて、性格が穏やかで、時には部下と仲良くしています。

専門技術者としてとても適しています。

研究開発主管の劉之は人となりが謙虛で、性格が優しくて內向的で、部門の従業員とその他の部門の同僚の好きなことを得て、しかし革新の衝動と意識に不足して、技術革新の上で少し凡庸を嫌います。

これらの情報から見ると、HRは難しい問題に直面しています。優位がありますが、どれも大きな不足があります。

石虹は自分も取捨選択が難しいと感じています。技術部のマネージャーは彼女に技術部の25人の従業員の中から調査をしたり、核心技術者を探して交流したりして、彼らの傾向を理解するように勧めています。

夢の中の人に一言で注意する。

石虹は技術部のマネージャーの提案に基づいて、8人の核心技術者と疎通をして、彼らがこの2人の主管者に対する評価を理解します。

「コミュニケーションで得た情報は、これらの従業員は主に研究開発主管の劉の懐に好感を持っています。彼が付き合いやすいからです?！?/p>

石虹さんは「また、彼らが私に伝えてくれた重要な情報は、プログラム開発主管の楊瑜さんは技術型の社員で、管理線の発展が苦手で、専門ルートを歩くのにもっと適しています。これは技術マネージャーからの情報と一致しています。」

コミュニケーションの結果、石虹は研究開発主管の劉之を昇進させる自信を強めました。

彼女は幹部に提出した提案報告書の中で、彼女は2つの長所と短所を挙げています?！袱饯欷摔猡铯椁?、明らかな偏向性があります?！?/p>

それに伴って、會社は任命決定をしました。研究開発主管の劉之は経理の後任となります。

石虹の初志は、バランスを整え、管理部門に協力してもらうことです。

失敗の昇進決定

しかしその後の事態は、石虹の予想をはるかに超えていた。

まずいくつかの知らない技術者は、楊瑜の技術能力は劉のよりはるかに強いと思っています。気性は少し荒っぽいが、彼がチームを率いる革新的な仕事には影響しません。

劉之は同僚に好かれていますが、彼が部門を率いて突破的な進展をすることはほとんど不可能です。

また、多くの社員もこのようにして、會社の昇進基準を疑っています。技術力が優れた人に昇進のチャンスを與えないのはなぜですか？

さらに石虹に頭を悩ませたのは、楊瑜の反応が非常に激しく、「彼は非常に率直に私に教えてくれました。彼は専門技術者の役から管理役への移行を希望しています。これは彼の職業発展計畫です?！?/p>

石虹さんは「以前はこのことを知っていませんでした。

これは明らかに昇進決定の過程で最大のミスです?！?/p>

一ヶ月後、楊瑜は斷固として會社を離れました。

HRは劉のために多くの研修と協力を提供していますが、生まれつき溫和な劉之さんは個性的な技術者を管理できませんでした。特に技術が強すぎても昇進の機會がないという偏見を持っている社員はもっと明らかです。

劉之が社長に就任してから4ヶ月もたたないうちに、仕事を進めていた劉之も辭表を提出しました。

「無効な昇進は企業の効率を低下させ、不適職の社員を昇進させることは組織に直接的な不利益をもたらします。不公平な昇進は社員の抵抗、猜疑、心配を引き起こします。」

石虹はこれまでも「內部昇進の構造化プロセスを構築し、昇進決定の重要な標準プロセスを明確化し、従業員の忠誠度を高め、従業員の流失を減らすことが重要だ」と胸を張っています。

効果的な昇進決定の5つのステップを作る。

昇進方法を確定する。

従業員の方法はたくさんあります。職位の階段、職位の調整、職位の募集及び職業通路を含みます。

このケースでは、人事擔當者の調整のために、職位調整の昇進を行います。

2つの比較的適切な候補者に直面する場合、従業員の管理潛在力に対する理解が不足しているだけでなく、従業員の將來の発展方向について調査と評価を行っていません。

昇進條件を明確にし、公開する。

どの職位にも特定の明確な職責があり、どのような條件と資格が必要なのかを明らかにしてください。

このケースでは、HRは非常に重要な仕事をなおざりにしています。普段は各従業員の現在の職位、経験、一級上の職位に要求される條件を集めています。

これにより、従業員が昇進條件を満たしているかどうか、また従業員が條件を満たしていない場合には、何か別のトレーニングが必要です。

空きができたら、この情報の中から合格した昇進者を選ぶことができます。

內部に適當な候補者がいないとわかったら、外部の募集を考えなければなりません。

職位調整の內部昇進をする時、HRは職務條件、資格などを內部社員に明確にして公開することを提案します。

候補者資格を評価する。

潛在的な候補者に対して資格評価を行い、知識、技能、個人の品質などを評価する方法は、パフォーマンス評価、直線上司/部下のフィードバック提案、HRが常時収集している情報の3つの側面を含む。

このケースでは、HRは上記の二つの評価をしていますが、普段把握している情報を総合的に評価していません。他人の主観的な観點から昇進決定を下すだけでは、明らかに不足しています。客観的に行うことは難しいです。

直線上司/部下のアドバイスだけでは、非常に正確な評価は難しいです。HRが作成したデータ収集は、正式な評価のための効果的な補足となります。

候補者と意思疎通する。

この過程は潛在候補者の新しいポストに対する意欲と適任力狀況を評価することである。

一方、候補者の新しいポストに対する意欲を考察し、一方で、直接に意思疎通を通じて候補者の適任力を理解する。

この過程は対外公募の面接過程と似ています。

この判例の失敗の一つの重要な原因は、2人の候補者に対して直接的な意思疎通をしておらず、新しいポストに就く意欲を知り、HRがプログラム開発擔當者の判定に偏りがあるということです。

昇進決定を公開します。候補者とのコミュニケーションを完成した後、人事擔當者は職位需要と候補者の資格と適任力を比較的正確に把握して、昇進決定をすることができます。