給與制度の五大原則

一、公平性の原則

1、対內(nèi)公平

（1）社員が仕事に努力し、貢獻し、業(yè)績を取得し、報酬と対等であること。

（2）內(nèi)部と同じ作業(yè)又は能力が相當(dāng)する者との間で、報酬は平等である。

社員の內(nèi)部公平感はまず自分の「投入」と「見返り」の評価から生まれます。時間的に見れば、彼らは自分の今の仕事の努力と所得を見返すことに慣れています。

「見返り?投入」の比率が過去に基づいて増加した場合、すなわち公平感が生まれ、さもないと不満になります。

それ以外にも、社員は自分の「報告?投資」の比率を社內(nèi)の職場や性質(zhì)と同じで、また違っても能力が相當(dāng)する他の人に比べて、自分の対が他人よりも高いと、公平感と満意感が生まれ、そうでなければ満足できない。

內(nèi)部の公平性の面では、従業(yè)員は面白い現(xiàn)象があります。いつも自分の支払いは他の従業(yè)員より高いと思っています。収入は他人より低いです。

2、対外公平

従業(yè)員は自分の報酬をこの地域の同業(yè)種の他の人や同窓生、親戚と比べて公平感を生む。

企業(yè)の給料は対外公平を確保しなければならない。

一定期間內(nèi)に、従業(yè)員の給料待遇が同業(yè)種の他の會社より高い場合、従業(yè)員は満足感を生む。

このような情況の下で、企業(yè)は優(yōu)秀な人材を引きつけて保留することに利益があって、より強い人力資源の競爭優(yōu)位を獲得します。

二、法律の原則を守る

給與政策は國と現(xiàn)地政府が定めた関連法律、法規(guī)に適合していなければならない。

例えば、我が國で公布された「労働法」、「最低賃金保障法」は、深セン経済特區(qū)に「労働契約條例」、「労働労働者使用條例」などの規(guī)定があります。

近年、いくつかの企業(yè)が労働者雇用、賃金制度と支払いにおいて多くの問題を起こしており、一方では従業(yè)員の労働権益を損ない、他方では企業(yè)の社會イメージを破壊している。

私達(dá)はよくメディアで企業(yè)が従業(yè)員の給料の遅滯、賃金構(gòu)造の不合理、賃金の支払いの遅滯、最低賃金基準(zhǔn)の違反、あるいは政府の規(guī)定に従って社會保険を納めないことによる労使紛爭を見ます。

家具を生産する民営企業(yè)があります。會社の利益がいいです。

會社には週六日間の勤務(wù)制があります。しかも土曜日に出勤しても殘業(yè)代がありません。

従業(yè)員は會社の給與政策に不満で、退職する社員を連名して政府労働部門に労働法規(guī)違反を訴えています。

実は、この會社のやり方は調(diào)整すればいいです。例えば、給料を下げるという基準(zhǔn)がありますが、法律の要求によって、社員のために殘業(yè)代を計算します。

このように従業(yè)員の合法的権益を保護しただけでなく、経営コストも増加しません。

問題は、企業(yè)の管理者が関連法規(guī)を理解していないか、或いは十分に重視していないか、社員の積極性を傷つけて、企業(yè)と個人はすべてあるべきでない損失を受けました。

三、効率優(yōu)先の原則

企業(yè)は最少のお金を使って、最大の利益を生むことを望んでいます。

しかし、実際の操作では、多くの企業(yè)が問題を簡単化したために「プラスマイナス」「お金を使って買うのがつらい」という。

従業(yè)員も企業(yè)の操作が不適切なため、「肉を食べてばたばたする」ということになります。

どうすれば「刃物にお金を使う」ことができますか？操作術(shù)では「ちょうどいいところ」の良さを把握しましょう。

人間味あふれる小額福祉はいい例です。お金をあまり使わず、個性を強調(diào)し、人情を十分に生かし、効果は非常に理想的です。

私の會社は提唱に値するやり方がたくさんあります。

毎月社員のために積極的に誕生日をお祝いするように、會社の上司は簡単な飲み會を主宰して、會社の今月誕生日を過ごす従業(yè)員を集中して、會社の従業(yè)員に対する重視を表しました。

枚の賀カード、1束の生花はそしていくらの値打ちがないですが、このような暖かい愛は従業(yè)員に企業(yè)の彼らに対する認(rèn)めることと尊重を感じさせます。

その実際の効果は高額のボーナスやその他の福祉よりも効果的です。

また、従業(yè)員の家族が病気になった時、會社はわざわざ彼らのために生花を予約して家や病院に送ります。

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四、激勵限度原則

いくつかの大金持ちの會社は、コストを惜しまず、戦略を重んじないでお金を多くあげても悪いことになります。これは企業(yè)の利益空間を減らすだけではなく、従業(yè)員を勵ます目的も起きられません。

あるプロのマネージャーが、ヘッドハンティング會社に外資系企業(yè)から深センのある民営會社に社長としてスカウトされました。

この會社は彼に対して特別信用して、他人、財産、物のコントロール権を完全に授権します。

もともと、同社の経営が下手で、人事制度が不健全で、賃金政策は基本的に社長が計算すると言っていました。

この総経理は著任後、一連の大膽な改革を行い、従業(yè)員の給料を増やし、社會保険を買いました。

會社は従業(yè)員のために多くの特色ある福祉を提供し、従業(yè)員の士気が高まっています。

しかし、いいことは長くないです。一年足らずで、會社の人的資源コストは大幅に上昇し、成長率は40%を超えました。同期の経営業(yè)績はある程度伸びましたが、10%だけです。

つまり、業(yè)績は伸びたが、利益はかえって下がり、取締役會からの経営目標(biāo)を達(dá)成できないということです。

その総経理はただちに措置を講じ、福祉を減らし、賃金も相応に引き下げた。

その結(jié)果、従業(yè)員は落ち込んで、不満を示しています。優(yōu)秀な人材は年末に大量に流出します。

問題は何ですか？彼は激勵限度の原則に違反しました。

賃金、福祉の成長には順序を追って漸進的な過程が必要で、徐々に増加してこそ激勵効果が得られます。

したがって、給與案を設(shè)計する時、同じ職位などの上で、普通はいくつかの級を設(shè)定して、従業(yè)員が同じ職位で上昇空間を持つことを保証します。

新入社員は一定期間の試用期間を設(shè)計します。企業(yè)を理解し、職場を理解する時間が必要な以外に、もっと重要なのは激勵限度を體現(xiàn)しています。

もう一つの問題があります。賃金?福祉の上昇は企業(yè)の経済力を予測し、會社の正常な利潤サイクルを確保し、「青黃不接」の時に調(diào)整してはいけません。

方案を制定する時、2つの非常に重要なパラメーターがみんなに提供できます。すなわち、「二つが低い」給料の増加原則です。

「企業(yè)従業(yè)員の賃金総額の伸びは、同期の営業(yè)収入の伸びを下回る」。

「企業(yè)の従業(yè)員一人當(dāng)たりの給與の伸びは、同期の利益の伸びを下回る」。

五、需要原則に適応する

マックスノは人の需要を5つのレベルに分けています。私達(dá)は給與政策を制定する時、必ず従業(yè)員に対して異なる時期、異なるタイプの従業(yè)員に対して相応の給料を設(shè)定します。

つまり、私たちは従業(yè)員のニーズ（興奮點）を見つけて、そして「情況に応じて薬を飲む」という激勵の効果が一番いいです。

私は企業(yè)で17年間の人的資源管理とコンサルティングの経験に基づいて、社員を四つの種類に分けます。

経済相互援助型の社員。

所屬型社員を組織する。

感情のとけ合うタイプの従業(yè)員；

理想の獻身的な社員。

あなたが自分の置かれているレベルを認(rèn)めるかどうかに関わらず、このような位置づけは企業(yè)で客観的に存在しています。

社員はどのレベルですか？それは彼らの持ち場と仕事の性質(zhì)と関係がありますが、もっと多く彼らの心理狀態(tài)と企業(yè)に対する認(rèn)識を見なければなりません。

私達(dá)の研究は一つの方面から意見を提出しました。もっと深いのは開発と実踐の検査があります。

彼らはそれぞれどのような特徴がありますか？どのように最善の給與戦略を設(shè)計して彼らの積極性を引き出しますか？

経済相互援助型社員：

典型的な特徴は「いくらをあげたらいいですか？彼はどのぐらい仕事をしますか？いくらをあげますか？」

これらの従業(yè)員に対して、経済利益は主にドライバであり、経済レバレッジはコアなコントロール手段である。

通常は企業(yè)の営業(yè)マン、業(yè)務(wù)請負(fù)者であり、企業(yè)は歩合制または手?jǐn)?shù)料制を採用して彼らの給料を設(shè)計しなければならない。

これらの従業(yè)員にとって、最大の障害は企業(yè)が市場より高い賃金を與えたことです。このように彼らの積極性を引き出すのに役立たないし、企業(yè)のコスト負(fù)擔(dān)も増えました。

「賞品を重んずれば、必ず勇夫がいる」と、高奨勵の政策で彼らを発展させることができる。

もう一つの社員は企業(yè)が現(xiàn)場作業(yè)に従事している人です。彼らの仕事量は時間の投入や生産量と直接関係があります。普通は「時間給制」または「歩合賃金制」を採用しています。

このような従業(yè)員に対して、収入の増加は彼らの積極性を大いに刺激し、経済的な手段で彼らの貢獻を確認(rèn)し、給料の設(shè)計と管理の中で非常に効果的です。

所屬社員を組織する：

このような従業(yè)員は経済利益以外に、ある程度の帰屬感が必要で、企業(yè)の認(rèn)可を得たいです。

彼らは多くの団體活動に參加し、活動の中で自分を表現(xiàn)する機會があることを望んでいます。常に企業(yè)の他の人と一緒に住んでいる方がいいです。

一般的に初任者、若手社員、末端管理職、文員や秘書の多くはこのレベルにあります。

給與案は彼らの同意を得るためには、給料の高低にあるのではない。

もちろん保障として一定の基本給が必要です。そうしないと彼らの忠誠度に影響を與えるかもしれません。

コアインセンティブ措置は基本的な福祉に集中すべきである。

集団住宅を提供する場合、戸籍の転入などの措置をとる。

多くの企業(yè)は従業(yè)員層を問わず、一律に住宅手當(dāng)を給付することは福祉としてあまり効果がない。

問題はこれらの従業(yè)員が往々にして経済力が十分でなく、入社年限が短いことで、強い帰屬感が彼らの最大の特徴です。

もし企業(yè)が支給した住宅手當(dāng)を更に少ないお金（集団消費は優(yōu)遇され、安全などの面でより保障されているため）であれば、これらの従業(yè)員のために集団で部屋を借りると、効果は全く違ってくると考えてください。

これらの企業(yè)の従業(yè)員は忠誠度が高く、離職率が低いです。

私たちは多くの類似調(diào)査を行いました。このレベルの社員は會社にもっと多くの保障と集団配慮を提供してもらいたいです。

感情融合型の社員：

このような社員は他人の賞賛と尊重を望んでいます。社會的地位と組織的評価は彼らの気に入った二つの大事です。

企業(yè)の中間管理職や技術(shù)者など、価値のあるマネージャーになりたいという希望が多いです。

個人の価値と成長は彼らの関心の核心です。

これらの従業(yè)員に対して、給料の待遇はもちろん重要ですが、更に重要なのは學(xué)習(xí)の機會があるので、企業(yè)內(nèi)で重視されて、職務(wù)の昇進の空間があります。

企業(yè)のトップは彼らとのコミュニケーションを重視し、給與構(gòu)造の面では、交通補助や専用車両、海外訪問の機會、より多くの外出研修機會など、彼らの身分を表すことができるいくつかの特徴的な福祉を設(shè)計します。

理想の獻身型社員：

彼らは勤勉に努力して、疲れを知らないで、とても強い自己激勵の能力があって、自発的に仕事を展開することを望みます。

これらの従業(yè)員は企業(yè)での権力と他人への影響力をもっと重視しています。

例えば企業(yè)の経営管理者、高級マネージャー。

彼らに対する勵ましの方法は「事業(yè)で人を引きつける」というものです。

企業(yè)のビジョン、良好な企業(yè)文化と管理環(huán)境は非常に重要で、彼らのために創(chuàng)業(yè)の環(huán)境を提供したり、獨創(chuàng)的に仕事を展開する機會を提供することによって、彼らをより効果的に刺激する。

この段階にある社員は、年収制の方法を使って、高リターンを表しながら、一定のリスクを負(fù)擔(dān)して、目標(biāo)任務(wù)を超過達(dá)成するように勵ますことができます。

明らかに、「大規(guī)模かつ全面的」な方法ではなく、一律に私達(dá)の給與政策を制定し、レベルの違いを考慮し、柔軟で多様な給與モデルを採用して企業(yè)の目標(biāo)にサービスし、それによって認(rèn)められます。