マーケティングチャネルの変形&Nbsp ;婦人服企業(yè)の対応

市場環(huán)境では、マーケティングチャネルイメージの理解：製品は流通段階において、製造端から消費端に到達し、最終的に商品によって発生する長期的で安定した販売通路となる。

このルートで生産するエンタープライズディーラーとはもともと商品サプライチェーンに伝承されている関係であり、経済的利益に駆られて雙方に商品流通路を構(gòu)築させた。アパレル企業(yè)にとって、マーケティング端末が健康で安定しているかどうかはすでに企業(yè)の核心競爭力の一つとなっている。

そのため、企業(yè)とディーラーの間で利益チェーンによって連結(jié)された関係ルートは、マーケティング端末の制御権區(qū)分によって葛藤することは避けられない。次から次へと企業(yè)のマーケティング政策制定に偏りが生じ、ディーラーがマーケティングモデルを勝手に改竄し、ルート本偏差の理解、政策の実行が不十分であるなど、多くのアパレル企業(yè)のルート運営を元の設(shè)定の軌跡から逸脫させ、これによって企業(yè)とディーラーの間の矛盾も引き起こした。その時、製品マーケティングのこの通路も「馮京」から「馬涼」に変わった！

福建石獅子A男裝企業(yè)は、もともとアパレル輸出加工に従事していたが、90年代半ばに國內(nèi)男裝市場の臺頭に伴い、ブランド化への移行を開始し、香港?臺灣のスターをその製品の代弁に招いた。ブランド創(chuàng)立當(dāng)初、資金と生産の優(yōu)位性を借りて、大量の広告宣伝と重點都市の地上投入を通じて、90年代後半まで國內(nèi)の有名な紳士服ブランドに身を入れた。全國には西部の一部地域を除いて、各省と主要都市にそれぞれ一級販売店を設(shè)立し、國內(nèi)には160余りの専門店、販売拠點は1200余りあり、會社の販売実績は年々大幅に伸びている。

しかし、このアパレル企業(yè)の生産および財務(wù)部門からは、同社の平均月額返金率は46%にとどまり、製品販売の代金は常に長期的に決済できない、マーケティング部門の名前はディーラーを協(xié)調(diào)的に管理すると言い、仕事の內(nèi)容は実際には代金を破壊し、近いディーラーが互いに商品を交換するのを防止するためである、企畫部門はここ數(shù)年來、ブランドの訴求言語、広告宣伝などの面での企畫案が前後して異なり、ブランドの消費層の中でのイメージがますます曖昧になっている。一方、生産部門には、注文したり季節(jié)を変えたりした貨物を返品し、商標をクリアして各地の卸売市場に販売する専門家がいる。

そのため、企業(yè)の年間生産額は加工時期に比べて2倍以上向上したが、利益額と利益率は加工時期の80%と64%にすぎない。各地の販売店の流動率は大きく、一部の都市を除いて、一部の二級市場の販売店の年間流出率は平均25%前後で、毎年1/4近くの販売店が交換しなければならない。

一方、製品販売地の販売拠點もディーラーの交換に伴い移転し、販売所が定まらない狀況となっている。市場でのブランドイメージは一貫して確定できないため、消費者層の忠誠度は低く、有効な消費循環(huán)に達しず、製品販売の変動性が強い。企業(yè)の社長は時々ため息をついている：まだ加工を続けたほうがいい！

さまざまな現(xiàn)象を通して、私たちは本質(zhì)を見ています。矛盾の渦中にあるアパレル企業(yè)とディーラーは、商品という鎖を通じて両者をしっかりと結(jié)びつけている。市場機能の角度から見ると、企業(yè)はより多く、より良い良質(zhì)な製品を生産して市場を占領(lǐng)し、迅速に資金を回収することを考えているが、ディーラーはどのように最も簡単に製品を販売し、最高の利益リターンを得るかを考えている。経営形式から分析すると、企業(yè)が直面しているのは大地域、集団卸売であり、ディーラーは小地域、個人小売に対応している、マーケティング管理において、企業(yè)の優(yōu)位性は製品の規(guī)模製造能力にあり、ディーラーは製品端末販売能力が際立っている。

そのため、自分が産業(yè)チェーンの中で優(yōu)位な地位に立つために、アパレル企業(yè)とディーラーの間ではルート経営に摩擦を引き起こすことが多い。そうすれば、製品マーケティングで林黛玉の「東風(fēng)が西風(fēng)を圧倒するのではなく、西風(fēng)が東風(fēng)を圧倒する」という名言に応えられるだろう。一方的に細部を追求すると本末転倒になりがちだが、企業(yè)とディーラーがチャネル変形を起こした原因は何だろうか。

　　まず、アパレル企業(yè)はマーケティング政策を制定する際に操作性を備えていない。

アパレル企業(yè)はマーケティング政策の初期の頃、製品をいかに迅速かつ全面的に市場を占領(lǐng)させ、天地を覆う広告攻勢と地上爆撃を利用して各地の製品販売能力のある経営パートナーを誘致するかをより多くの考慮していた。だから、加盟販売條項を制定する際にも優(yōu)遇基準を競っている：あなたの代金は毎月支払わなければならない、私は2月に1回払うことができる、あなたは1割を返すことができて、私は2割を返すことができます;あなたは50%の交換率を提供することができて、私は100%の交換率を提供することができます。端末マーケティングが企業(yè)の生存か死亡かを決定する今日、市場端末の優(yōu)位性を掌握したディーラーも企業(yè)販売地域の判事になり、ディーラー契約の制定時にも他の同業(yè)企業(yè)のやり方を參照するだけで、実行可能性があるかどうかはあまり考慮されていない、しかも交渉を行う中で臨時に修正して、往々にして前後が違って、穴がだらけている;雙方は條項の詳細で責(zé)任のはっきりした加盟書を締結(jié)したが、最初から空文だった。

　　次に、アパレル企業(yè)とディーラーの本位主義が働いている。

前述したように、企業(yè)とディーラーは市場機能、経営形式、マーケティング管理の優(yōu)位性にそれぞれ重點を置いており、これにより林妹の「大風(fēng)論」に市場ができた。

企業(yè)とディーラーの2つの獨立した経済體は、同じ製品にそれぞれの利益の最大化を要求するのは正常だが、経営上のパートナーとして、私たちは同様に雙方に権利を享受すると同時に、それぞれの義務(wù)を負うことを要求することができる。

ブランド創(chuàng)設(shè)初期、製品競爭力が不足していた時、ディーラーの普及能力は市場の成否の鍵とされた、ブランドに一定の優(yōu)位性があり、製品の競爭力が十分である場合、企業(yè)の経営戦略はディーラーの利益の程度を決定する。

だから2つの時期に最も本位主義の突出を招きやすく、それぞれが大きく、権利を享受したいだけで義務(wù)の存在を軽視している。雙方は在庫圧力を減らし、早めに資金を回収するために、常に各自が政治を行っている。ディーラーは規(guī)定の価格、形式に基づいて販売せず、勝手に製品の割引、販売促進を行う、企業(yè)もしばしば季節(jié)の過ぎた製品を卸売市場に振り出し、同類ブランドが1つの地域で価格戦を繰り広げ、企業(yè)がブランドイメージを自滅させることがある。

　最後に、資源配置の不合理さも、もともと脆弱であったマーケティングチェーンを破壊するだろう。

アパレル企業(yè)を最も悩ませる2つのこと、1つはブランドの普及力の厚さがばらばらで、ブランドのイメージがぼやけて、循環(huán)消費チェーンの建設(shè)に影響して、2つ目のことは各地の製品の販売監(jiān)視が厳しくなくて、よく製品のフォローアップミスが発生して、製品の押出しや客の有無をもたらして、この時もディーラーのシリアル現(xiàn)象の発生を招きやすいです。

アパレル企業(yè)內(nèi)では、部門の設(shè)置は生産型を主とし、マーケティングや企畫を擔(dān)當(dāng)する部門は人材不足で虛構(gòu)のようになり、一部のアパレル企業(yè)のマーケティング擔(dān)當(dāng)者は社長一人が兼任することが多い。部門設(shè)置の不合理さは、企業(yè)內(nèi)部管理の責(zé)任不明、職責(zé)不明を招きやすく、マーケティングの混亂を生みやすい。

資源配置の理性的ではなく、消費層の心の中でのブランドの成熟度、ブランド向上の容量拡大を減らすことに直接影響する、アパレル企業(yè)とディーラーの間の情報資源の交流と連絡(luò)において有効な連攜を形成することができず、ディーラーが企業(yè)のマーケティング管理能力に対する自信を失い、間接的に雙方の販売コストを増加させる。最終的には企業(yè)とディーラー、ディーラーと消費者群にマーケティングチェーンの斷裂を生じさせた。